“Estou numa missão, não numa obrigação”

“Estou numa missão, não numa obrigação”

Categoria Advisor, Entrevistas

Acabado de celebrar o Centenário do seu grupo hoteleiro, Alexandre de Almeida, terceira geração de uma família dedicada à hotelaria, esteve à conversa com a Ambitur em mais uma Grande Entrevista. No seu mais recente hotel, Jerónimos 8, o hoteleiro voltou atrás no tempo para nos contar um pouco da sua história e mostrou-se sereno quanto ao futuro da cadeia, afirmando apostar agora na consolidação para depois então poder ganhar escala, talvez através da gestão de outras unidades hoteleiras.

Como foi crescer, sendo filho e neto de hoteleiros?
Como qualquer criança, com a particularidade de ter uma família toda dedicada à hotelaria. Isso fez com que, em criança, passasse algum tempo em hotéis, tivesse um referencial de estadia em determinadas épocas do ano, nomeadamente no Curia Palace Hotel e no Palace Hotel do Buçaco. O primeiro porque construído pelo meu avô, em 1926, e adotado pela minha família como se fosse a nossa casa. O meu avô deixou as casas para morar em hotéis, o que fazia com que, por exemplo, a Páscoa, um momento forte no âmbito da família alargada e amigos, fosse parada na Curia. É uma tradição, repassada a toda a família. Recordo-me também de Natais passados no Buçaco também.
Tendo sido o meu avô um dos pioneiros do turismo deste país, com os conhecimentos pessoais que tinha, era normal frequentar hotéis de outros hoteleiros portugueses. Houve por essa via momentos que marcaram a minha meninice em outros hotéis aos quais íamos de forma regular. Um deles era a Estalagem Muchaxo, no Guincho, onde o meu avô gostava muito de ir tomar chá; recordo-me aí de um átrio interior que tinha gaivotas, que era a minha delícia. Outro desses momentos era no Hotel do Mar, em Sesimbra, onde o meu avô também gostava de levar a família a tomar chá.
Naturalmente que uma pessoa que nasce dentro do mundo da hotelaria, português e internacional, vive no meio disto. O meu avô conheceu inúmeros hoteleiros por essa Europa fora, como vice-presidente da Associação Internacional da Hotelaria. O meu pai e o meu tio fizeram a escola de Lausanne, e eu também a fiz, e de repente percebemos que são as mesmas famílias que a frequentam e que formam o núcleo de hoteleiros europeus.
Foi uma infância normal, com felicidades e infelicidades. Nascer em hotéis traz também, a determinada altura, o conflito geracional, que é natural. Eu tive muitas vezes em desacordo com o meu pai, quando comecei a trabalhar e estudar, tinha 16 anos. O objetivo era o mesmo, a fórmula de lá chegar diferente, e isso gera conflito. E isso também se passara anteriormente, entre o meu pai e avô, com o primeiro a bater a porta e ir para os EUA, regressando mais tarde com outros conhecimentos.

Esta base familiar e hoteleira acabou por moldá-lo. Nunca pensou abraçar outro percurso?
Pensei seguir vários caminhos, um deles era a competição automóvel, para a qual tinha algum jeito. Fiz parte da Seleção Nacional de Karts, ainda tenho uma Taça de Portugal em casa. Isso fez-me pensar em seguir esta via profissional, onde também se ganhava dinheiro e se fazia vida. Mas a determinada altura o meu pai lá me explicou que convinha fazer algo. O meu pai era dos maiores críticos que tinha, no bom sentido da palavra. Sempre me apoiou e estava presente quando podia, explicando-me o que estava a fazer bem e mal. Como tinha algum jeito para Desenho também pensei em ir para Arquitetura. Fiz a Escola Alemã, que tem a vantagem dos alunos chegarem ao 12º ano com as disciplinas todas, não condicionando o acesso à educação seguinte.
Na altura, falava-se num curso de Turismo na Universidade Católica, que era uma especialização, mas que nos últimos anos se dedicava à gestão de empresas. E eu lá fui. Direito e Gestão, podendo-se, é algo que não faz mal a ninguém. Uma é sobre organização da sociedade, outra sobre organização de empresas.
Os meus irmãos entretanto tinham falecido. A opção era continuar ou “despachar” a empresa e ir para outra área, mas entendi que me estava no sangue, e decidi avançar para esse curso de Gestão de Empresas. No final do curso entendi que queria mesmo seguir Hotelaria e comecei a ver que não havia nada ao nível de formação no Turismo em Portugal. Tinha vontade de continuar o trabalho, já tinha entendido todo o esforço familiar. Já me sentia integrado nesse esforço, numa postura de continuador. O que se passava é que eu sabia como as coisas funcionavam em Hotelaria mas não sabia como se fazia, ou seja, como se construía o serviço para ser vendido. Precisava de saber a génese de tudo. Quando debatia, por exemplo, as ementas com os chefs de cozinha faltava-me a terminologia técnica e hoteleira. É difícil pretender gerir um negócio que não se domina de uma ponta a outra. Esta é uma atividade que é muito manual, que requer muito capital, algo que lida com as expectativas das pessoas. É uma atividade diferente, ou se gosta ou não se gosta. Nessa altura falei com o meu pai e fui para Lausanne, tinha 23 anos e estive lá quatro anos.
Quando era muito novo a minha mãe queria mandar-me para o Colégio Militar, o meu pai por seu lado achava que não. Trabalhávamos todos em Hotelaria e Turismo, pensava que dava jeito era aprender línguas. O meu pai era defensor de que se devia ter bases, instrumentos, capacidades e competências para poder singrar. Não me arrependi nada de ter ido para Lausanne.

Era isso que lhe faltava?
Na altura era isso que me faltava. A formação de Lausanne deu-me ascendente em termos de competência, de autoridade ao nível nacional que não teria cá, pois estávamos muito atrás, a sair de uma Revolução, não tínhamos dinheiro. Passei a perceber o que faltava. Tive também estágios adequados para perceber melhor toda a dinâmica interna e a operação de um hotel, tendo também ganho uma rede de contatos internacionais, que é impossível ter noutro lado qualquer. Pelo meio, ainda fiz um curso de Vinificação, pois temos os vinhos do Buçaco, na Estação Vitivinícola da Anadia. Passados uns anos, e para ter a experiência que me faltava, fui fazer o AMP – Advanced Management Program, na Cornell, que me permitiu perceber melhor a dinâmica norte-americana na gestão, onde os EUA nos batem pelo pragmatismo, pela experiência e pela escala. Também tive ali contacto direto com uma Marriot, que só em Atlanta tem 100 hotéis, e outras realidades.

Veio então para Portugal?
O meu pai faleceu em dezembro de 1990 e eu, no início de fevereiro de 1991 já cá estava. Sendo que desde os 16 anos, de uma forma ou de outra, já colaborava em algumas atividades dos hotéis do grupo.
Em 1991 já me tinham aberto os olhos lá fora, estava na “crista da onda” sobre o que se passava. Tinha alguns hotéis antiquados, sendo que alguns já haviam iniciado a remodelação, como o caso do Metrópole, que estava em projeto avançado visando transformá-lo num hotel de três estrelas económico. Na altura eu alterei o projeto para um conceito boutique e teve um grande sucesso. Dirigi na altura toda a comunicação para o estrangeiro, sendo que tinha a localização ideal para recebê-los.
Seguiu-se o trabalho de ir remodelando os hotéis e, fundamentalmente, de relançar a imagem e a notoriedade da cadeia e das unidades. Falamos em hotéis antigos, modernos nos anos 20 e 30, há 100 anos, e que chegam ao dia de hoje intactos e preservados na sua essência, são peças únicas. Mas este foi um trabalho de equipa.

Sentiu o peso de um legado, que tinha de ir de encontro a algumas expectativas ou que poderia traçar o seu próprio percurso?
Nunca se forçou nada. Há uma autonomia no grupo, em que cada um faz o que sente que tem de fazer, em cada momento, em função do interesse do futuro. É tudo uma questão estratégica, o comandante tem que comandar. Toda a equipa fala mas, no final, alguém tem de tomar as decisões. Nunca houve qualquer pressão. Estou numa missão, não numa obrigação. Estou na hotelaria por gosto, quando assumi isso avancei. Muitas vezes superamo-nos em equipa.

O que trouxe de novo a este grupo centenário?
Os valores estavam cá, assim como a cultura da empresa, na medida do possível tratou-se de resgatá-los e atualizar o seu futuro. Tínhamos a noção clara e a responsabilidade do que é ser hoteleiro perante tudo, havia então que continuar e projetar o futuro.

Que valores são esses?
Fundamentalmente uma grande cultura da pessoa que trabalha connosco. Quem entra para trabalhar connosco não é a prazo, a perspetiva é de crescermos juntos. Sabemos que, a determinada altura, há carreiras, evolução, expectativas, e há momentos onde os colaboradores dão o salto, mas continuamos sempre com a melhor das relações. Conheço as pessoas todas do grupo, todos me conhecem e todos se fazem por conhecer.
Quando chegamos a uma terceira geração, como neste caso, onde muitas vezes chego a trabalhar com netos de pessoas que trabalharam com o meu avô, às vezes é um pouco tribal, com o bom e mal que isso tem. A ênfase nas pessoas é crucial. Nós estamos cá para as pessoas e esperamos que as pessoas estejam cá para a empresa. Há uma grande dinâmica neste sentido, que tem 100 anos e há-de continuar assim enquanto tiver sucesso. O humanismo, o respeito, a consideração e dignidade pelas pessoas é um valor importante para nós.
Depois temos uma cultura de serviço. Sabemos que as pessoas só gostam de regressar a locais onde se sentiram confortáveis e onde foram bem tratadas. Este é o “bê-á-bá” da Hotelaria, acolher as pessoas, prestando serviços com qualidade em função do valor pago por eles, num processo de equilíbrio e justo.
Claro que também gostamos de ter algum sucesso e fazer dinheiro com a atividade. De ser à antiga portuguesa, com tudo muito bem calculado, olhar muito bem para os custos, saber que somos pequenos e que é bom ser pequeno entre os grandes, pois traz uma grande vantagem.
Temos 100 anos, não queremos mostrar nada a ninguém mas sim a nós próprios: que vamos ter sucesso.
Aquando da minha entrada notei que não tínhamos notoriedade internacional, tive que resgatar algum do trabalho do passado e apostar em novas ações. Na unidade de Carcavelos (Hotel Praia Mar Carcavelos) temos hoje operadores turísticos ingleses a operarem, com markups brutais. Os outros hotéis tinham parceiros de grande qualidade, como a Portimar, (negócios de operação turística). A nível internacional, fizemos um trabalho de feiras e mercados, tendo contratado um representante para a Costa Leste dos EUA, por exemplo. O Hotel do Buçaco é uma instituição, tendo notoriedade inclusive no Japão, onde começou a ser promovido em 1972. Este foi um trabalho que continuei, chegando a ir, em alguns anos, três vezes ao Japão. Havia ações que faziam sentido e traziam resultados, outras menos resultados, é a vida.
No final dos anos 90 tínhamos condições para ter mais hotéis, sendo que Lisboa era uma cidade complicadíssima no processo de licenciamento, ainda mais nas zonas históricas. Na altura olhei também para o Nordeste Brasileiro, onde não havia hotéis históricos, mas que apresentava um grande potencial ao nível de turistas. Ainda cheguei a adquirir um edifício na Bahia, o Bahia Palace, de 1934, numa localização espetacular, mas infelizmente o Brasil deu no que deu, sendo que felizmente apareceu um futuro hoteleiro brasileiro interessado no projeto e o adquiriu. Este será um dos hotéis mais impactantes no futuro desta cidade.
Entretanto procedemos a remodelações fortes nas unidades hoteleiras e comprámos o edifício onde está hoje o Jerónimos 8, em Belém, Lisboa. Depois dá-se a crise, a que segue um estado de hibernação ao nível de novos projetos.

Ao longo deste percurso que momentos foram mais marcantes?
Sem dúvida que foi cruzar com o grupo 100 anos, num momento crítico, porque a empresa passou por dificuldades. Há uns anos até pensava chegar cá mas não mantendo as unidades todas. Chegar aos 100 anos com as unidades todas, com uma equipa de trabalho estável, segura, com o apoio da família e o sentimento de trabalho feito deu uma enorme tranquilidade. Esta foi uma fase que permitiu fazer uma introspeção clara, ver as coisas em perspetiva.

A hotelaria nunca o desiludiu ao longo destes anos?
Não, de forma alguma. Há momentos onde as coisas correm bem e outros onde correm mal. Mas há-de ser assim em todas as atividades, não só na hotelaria. A hotelaria em si não me desilude, desilude-me sim, às vezes, a distância que estamos dos nossos colegas estrangeiros. Não é dizer mal dos portugueses, que são fantásticos. Mas o nosso cliente, até pela crise instalada, não tem noção de qualidade. Tando lhe dá comer com um garfo que vale 80 cêntimos ou um que custa 20 euros. Nós temos, por deformação, dificuldades na aferição do que é qualidade, muito porque fustigados nos últimos anos por questões financeiras graves. O luxo está perdido, hoje temos um luxo encapuçado, de imagem, que se desvanece. Falta-nos na hotelaria o luxo verdadeiro e quem lhe dê o real valor. Sendo que deixámo-nos cair numa informalidade grande, quando a hotelaria deveria ser mais formal. Mas a hotelaria nunca me desiludiu, é um sustento para mim, para a família, permite-nos ter uma vida boa, faz com que vá feliz para o trabalho, o que diz tudo.

Qual o hotel com mais significado para si?
É muito difícil a resposta, depende do dia… é mais ou menos como um filho, e eu tenho seis, e gosto mais, naquele momento, do que precisa mais de mim.
Há sempre a imagem do Curia Palace Hotel como casa de família, mas há sempre memórias e a vivência de todos os hotéis. Por exemplo, no Jerónimos 8 deleguei muito durante a sua execução, mas estive muito presente e atuante na remodelação do Curia Palace Hotel. Conheço todos os cantos dos hotéis, sei perfeitamente o que eles são, do que precisam. Qualquer membro da família dirá o Curia Palace Hotel mas isso é porque ainda não os sentem como hoteleiros.

A quarta geração está em preparação?
Estou a prepará-los. Parece estar tudo encaminhado para haver um ou dois filhos que assumam diretamente, mais tarde, o negócio.

Está confiante na nova geração de hoteleiros em Portugal?
Estou confiante na nova geração de hoteleiros. Tenho receio é de pessoas que não são hoteleiros, não têm formação adequada, nem delegam em quem a tenha. Não me importa nada que um mero capitalista invista em hotéis, desde que tenha equipas que saibam o que estão a fazer, constituídas por profissionais do setor. Os hoteleiros pagam todos quando outros desvirtuam o negócio.
Continuo a confiar muito na hotelaria do litoral de Portugal, onde são realizadas 90% das receitas turísticas e onde se empregam 90% das pessoas que trabalham em turismo, recebendo 90% dos turistas. Preocupa-me muito o interior, e cada vez mais. Por outro lado, também me preocupa cada vez mais a cidade de Lisboa fora de época, de dezembro a março, com tantos hotéis a abrir. É verdade que de abril a outubro a receita gerada permitirá muito resultado, mas nos restantes meses será um apagão espiritual. O Porto preocupa-me no mesmo sentido. Assusta-me também a pressão que, mais dia menos dia, surgirá em Lisboa sobre os preços, devido ao grande aumento de oferta de alojamento.

Onde vê o Grupo Alexandre de Almeida com mais 100 anos?
(Risos) Gostava que celebrasse o bicentenário, continuando com os seus valores, e desejo aos seus continuadores a satisfação e que tenha sucesso para merecer ter 200 anos.
*Esta é a 2ª Parte da Grande Entrevista publicada na Edição Nº303 da Ambitur. Leia aqui a 1ª Parte.

Inês Gromicho e Pedro Chenrim/ Fotos de Raquel Wise