No Airmet Summit, que decorreu no México, e que juntou agências associadas do grupo de gestão Airmet, a consultora de gestão de agências de viagens defendeu que o setor deve deixar de olhar apenas para a faturação e passar a medir margem, conversão, fidelização, produtividade e ponto de equilíbrio.
Vender muito não significa, necessariamente, ganhar dinheiro. Foi esta a principal mensagem deixada por Ana Coelho, consultora em contabilidade e gestão de agentes de viagens, na segunda parte da sua intervenção no Airmet Summit, onde desafiou as agências de viagens a olharem menos para a faturação e mais para os indicadores que revelam a verdadeira saúde financeira do negócio.
Num tom formativo e muito direcionado para a realidade diária das empresas do setor, a consultora começou por colocar uma questão à plateia: quantas agências sentem que trabalham cada vez mais, mas que o dinheiro disponível no final do mês nem sempre acompanha esse esforço? Para Ana Pinto Coelho, esta é hoje uma das grandes dores do turismo. O problema, muitas vezes, não está em vender pouco, mas sim em não medir corretamente aquilo que se vende, não conhecer a margem real, não identificar desperdícios e crescer sem controlo de gestão.
“Vendemos muito, trabalha-se muito, mas no fim sobra pouco”, alertou, sublinhando que muitas agências continuam a olhar sobretudo para a faturação. A questão, defendeu, é que a faturação pode crescer e os números parecerem promissores, mas isso não significa que a empresa esteja a ganhar mais dinheiro. Pelo contrário, quando existe pressão sobre o preço, dificuldades de tesouraria e falta de controlo dos custos, a agência pode estar a crescer sem lucrar.
o foco não deve estar apenas no volume. “O segredo não está no volume, o segredo está na margem e nos custos”
Segundo Ana Coelho, esse é um dos maiores riscos do setor: confundir crescimento com rentabilidade. A consultora lembrou que, nas agências de viagens, a tesouraria pode ser particularmente exigente, uma vez que muitas vezes é necessário pagar primeiro ao operador e só depois receber do cliente. Por isso, insistiu, o foco não deve estar apenas no volume. “O segredo não está no volume, o segredo está na margem e nos custos”, defendeu.
Para a oradora, a gestão deve começar por quatro perguntas essenciais: a agência está a medir aquilo que realmente importa? Sabe se ganha ou perde dinheiro? Sabe quem, dentro da equipa, gera resultado? E sabe onde está a perder dinheiro? Sem indicadores, explicou, as decisões tendem a ser tomadas com base em perceções, intuição ou feeling, e não em dados concretos.
Ana Coelho defendeu, por isso, que as agências devem acompanhar um conjunto de indicadores comerciais fundamentais. O primeiro é o número de leads, ou seja, os pedidos de oferta recebidos pela agência. Este indicador permite perceber a capacidade comercial e de captação da empresa, desde que seja medido sempre da mesma forma — por semana, mês ou quinzena.
O segundo indicador é a taxa de conversão, que mede quantas dessas leads se transformam efetivamente em vendas. A fórmula é simples: número de vendas a dividir pelo número de leads. Para a consultora, uma taxa saudável deverá situar-se acima dos 30%. Se uma agência recebe muitas leads mas converte pouco, o problema poderá estar na área comercial. Se, pelo contrário, tem uma taxa de conversão elevada mas poucas leads, o desafio poderá estar no marketing.
Outro indicador essencial é a venda média por file. Este dado permite perceber se a agência está a vender melhor e se consegue aumentar o valor médio das suas vendas através de experiências premium, seguros, serviços adicionais ou extras no destino. A margem média por file é igualmente determinante, já que mede a qualidade da venda e não apenas o seu valor bruto.
Clientes antigos, satisfeitos e habituados ao serviço da agência representam uma das bases mais valiosas do negócio. Por isso, as bases de dados devem ser trabalhadas de forma ativa, através de contacto direto, email marketing, campanhas segmentadas ou propostas ajustadas ao histórico de compra do cliente.
A taxa de fidelização foi outro dos pontos destacados. Ana Coelho lembrou que vender mais aos mesmos clientes tem um custo muito inferior ao de conquistar novos clientes. Clientes antigos, satisfeitos e habituados ao serviço da agência representam uma das bases mais valiosas do negócio. Por isso, as bases de dados devem ser trabalhadas de forma ativa, através de contacto direto, email marketing, campanhas segmentadas ou propostas ajustadas ao histórico de compra do cliente.
A consultora deu exemplos concretos: se uma agência sabe que determinados clientes costumam viajar para hotéis de uma determinada cadeia, deve contactá-los quando existir uma campanha relevante para essa marca. A base instalada de clientes, defendeu, é também uma fonte de leads e não deve ser esquecida.
Além dos indicadores comerciais, Ana Coelho chamou a atenção para a necessidade de conhecer a estrutura financeira da empresa. Receita bruta, custos variáveis, margem bruta, custos fixos e resultado operacional são conceitos que os gestores das agências devem acompanhar de perto. O ponto de equilíbrio — ou break even — foi apresentado como uma ferramenta central de gestão. Este indicador permite perceber quanto é que a agência precisa de vender para cobrir os seus custos fixos. A partir desse ponto, a empresa começa efetivamente a ganhar dinheiro. Para o calcular, é necessário conhecer os custos fixos e a margem média em percentagem.
Ana Coelho sublinhou que este tipo de análise permite tomar decisões com maior segurança. Se as vendas começam a quebrar, a agência precisa de saber se já vendeu o suficiente para cobrir os custos do ano ou se ainda está abaixo do ponto de equilíbrio. Sem esse conhecimento, qualquer abrandamento comercial gera incerteza; com indicadores, é possível antecipar cenários e agir de forma mais estratégica.
A produtividade das equipas foi outro dos temas centrais da intervenção. A consultora defendeu que medir o desempenho por colaborador não deve ser visto como uma forma de criar divisões internas, mas como uma ferramenta para identificar necessidades de formação, motivação ou apoio. Entre os indicadores a acompanhar estão as vendas por colaborador, a margem gerada, a taxa de conversão individual, a consistência no follow-up e a qualidade das vendas.
Para Ana Coelho, há colaboradores que podem ter mais facilidade em vender pacotes pré-definidos, enquanto outros trabalham melhor viagens à medida. O papel da gestão deve ser perceber essas diferenças e equilibrar competências, ajudando cada elemento da equipa a diversificar a oferta e a melhorar o desempenho.
Ana Coelho defendeu o investimento em ferramentas de gestão, CRM, automação e inteligência artificial. Não como custos adicionais, mas como instrumentos que libertam tempo às equipas para aquilo que realmente acrescenta valor: acompanhar o cliente, prestar melhor serviço e reforçar a relação comercial
A consultora alertou ainda para pequenas falhas que podem destruir margens: leads esquecidas, demora na resposta, propostas mal construídas, erros nos orçamentos, falta de follow-up, duplicação de tarefas, retrabalho, ausência de processos e baixa automatização. Muitas destas perdas, explicou, não são imediatamente visíveis, mas corroem a rentabilidade da agência ao longo do tempo. Neste ponto, Ana Coelho defendeu o investimento em ferramentas de gestão, CRM, automação e inteligência artificial. Não como custos adicionais, mas como instrumentos que libertam tempo às equipas para aquilo que realmente acrescenta valor: acompanhar o cliente, prestar melhor serviço e reforçar a relação comercial. “Não é gastar mais dinheiro, é gastar melhor”, foi uma das ideias deixadas.
A oradora insistiu que o marketing também deve ser avaliado pela sua eficácia. Se uma ação de marketing não gera leads qualificadas, deve ser repensada. O objetivo deve ser captar mais leads com potencial real de conversão, aumentar a margem, melhorar a produtividade e reduzir tarefas repetitivas.
No final, Ana Coelho deixou uma pergunta de reflexão às agências presentes: se amanhã a faturação deixar de crescer, a empresa continua a ser rentável? A resposta, defendeu, só pode ser dada por quem conhece os seus números.
A mensagem final foi clara: as melhores agências não são necessariamente as que mais vendem, mas sim as que conseguem transformar vendas em lucro. Para isso, é preciso medir, acompanhar indicadores, conhecer margens, controlar custos, investir em processos e gerir com base em dados — não apenas em perceções.
Por Pedro Chenrim, no Airmet Summit, no México.
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