“Credibilidade é o segredo do meu crescimento”

“Credibilidade é o segredo do meu crescimento”

Foi no Porto, no Hotel da Música, que Manuel Proença deu a sua primeira Grande Entrevista como Chairman da Hoti Hotéis. No ano em que a sucessão do grupo português passa para uma comissão executiva presidida pelo filho, Miguel Proença, a quem não poupa elogios, o empresário recordou como tudo começou, lembrando alguns dos momentos mais desafiantes nesta caminhada de 40 anos para a construção de uma cadeia hoteleira que hoje conta com 20 unidades, uma parceria estratégica com a Meliá e a ambição de continuar a crescer sustentadamente.

40 anos: qual o significado deste marco para o grupo e para si?
40 anos é um culminar de um percurso. Sou beirão mas fiz a licenciatura na Universidade Técnica de Lisboa e, ainda estudante, entrei no Banco Borges & Irmão, um dos principais grupos empresariais da altura. Iniciei a minha atividade no Turismo em 1962, na agência de viagens Star, e fiquei apaixonado pela atividade, tendo chegado ao nível da administração. E em 1972 fui convidado para dirigir a área turística do grupo na região norte. É assim que acabo por vir para o Porto. A minha carreira desenvolve-se dentro deste grupo até 1977, e aí sou convidado para dirigir a área turística do antigo Banco Pinto Magalhães, que detinha a Sonae. Acabei por fazer a aquisição desse grupo de agências de viagens, que se chamava na altura Nortur – PM Turismo. Mas no ano seguinte, como o grupo também tinha hotéis – Hotel Dom Henrique e Hotel Praiagolfe – e como sempre tive alguma atração pelas empresas de produção, considerei que para mim a Hotelaria fazia mais sentido. Por isso, a par desse grupo que depois desenvolvi, com o nome Intervisa, fiz o arrendamento do Hotel Dom Henrique e do Praiagolfe. E aí começa a minha atividade empresarial na área da Hotelaria, onde acabei por me ir formar na Universidade de Cornell, na área de Gestão. A partir de 1978, começo então a atividade da hotelaria, a par da agência de viagens, que vendo mais tarde.

Tudo começa então com esses dois hotéis?
Eu começo a partir do zero. Tudo começa com o Hotel Dom Henrique e o Hotel Praiagolfe, depois sucedeu-se o Grande Hotel do Porto, também arrendado. Acabo por fazer a aquisição do antigo Hotel Cibra, que mais tarde ficou da Vila Galé. Nesta primeira parte da atividade, fazia hotelaria através de arrendamentos. Acabei depois por gerir os hotéis da Figueira da Foz, que pertenciam à Figueira Praia. E nestes 40 anos julgo que devo ser das cadeias hoteleiras com mais experiência em hotelaria, porque acabámos por ter intervenção de alguma forma – gestão, arrendamento, ou franchising – em 45 hotéis. Tivemos uma abrangência muito grande, que envolveu dentro destes o Hotel Solverde, o Hotel Montebelo em Viseu, o Grão Vasco.

Há portanto um período de 20 anos (1978-1998) em que a atividade é desenvolvida sem propriedade própria. E aí adquire-se um grande conhecimento. E só em 1998 começamos a fazer hotéis próprios. O primeiro foi no Parque das Nações, o Tryp Lisboa Oriente. E é a partir daí também que começa a nossa parceria com a Meliá. Depois desse ciclo temos portanto o atual, até 2018. Hoje, entre hotéis que temos e hotéis em exploração, estamos nas 20 unidades hoteleiras.

Que princípios diria terem norteado este crescimento?
O crescimento do grupo foi baseado em algo muito simples: credibilidade. É o segredo do meu crescimento. Ou seja, a credibilidade que adquiri enquanto gestor de empresas e junto da banca, foi o que me deu a possibilidade de depois fazer arrendamentos e alavancar o crescimento. Não foi fortuna pessoal, nem herança ou negócios de família. Foi na base da credibilidade que até hoje o grupo cresceu e é aí que eu coloco a tónica do desenvolvimento do grupo. É a credibilidade que sustenta todo este crescimento. Claro que, paralelamente, desenvolve-se aqui uma paixão pela hotelaria.

Chegamos pois aos 40 anos da organização com as 20 unidades, com um volume de faturação próximo dos 100 milhões de euros e com um pipeline de seis unidades para desenvolver nos próximos cinco anos, e um volume de investimento calculado em 120 milhões de euros até 2025.

Qual tem sido a vossa estratégia?
Baseamos a nossa estratégia em multimarca e em ganhar escala. E sempre com uma perspetiva de crescimento contínuo.

Dentro deste percurso que estamos a fazer, o ano passado inaugurámos dois hotéis e começámos obra de um terceiro. Abrimos o Meliá Setúbal e o Meliá Maputo Sky, e iniciámos a construção, no Parque das Nações, do futuro Hotel Moxy, outra parceria desenvolvida com a Marriott, uma marca inovadora nos três estrelas, com 220 quartos.

Além desta parceria que temos com a Meliá – hoje temos cerca de dois terços dos hotéis com marcas Meliá e um terço com marcas próprias (nestas saliento o Star Inn, o Hotel da Música e o Golden Residence na Madeira). Estas marcas encontram-se sob a umbrela Hoti Hotéis. Os nossos hotéis abrangem assim as marcas Meliá, Tryp, as marcas próprias e, proximamente, a marca Innside, também da Meliá, bem como a Moxy, da Marriott.

O segundo ciclo dos 20 anos, que começou em 1998, foi também o grande arranque do turismo em Portugal. Foi um ano chave, a Expo’98 posicionou Portugal, Lisboa e Porto no Turismo, e foi um desenvolvimento imparável.

Qual foi o momento mais desafiante ao longo destes 40 anos?
Foi 1998, a decisão de fazer um hotel onde não havia nada e num quadro em que se dizia que não iríamos conseguir realizar a Expo’98. Nessa altura, ainda só tínhamos hotéis em arrendamento/management, e era significativo assumir esse desafio, comprar um terreno e construir aquele hotel, que foi o único a funcionar na Expo’98. Fizemos também a exploração hoteleira para a própria Parque Expo de 420 apartamentos. Este foi o grande salto também, não só para o turismo nacional mas também para a Hoti Hotéis, a partir do qual tudo se desenvolveu.

Um segundo momento marcante foi decidir fazer os hotéis no Aeroporto da Portela. Achavam que não havia necessidade de se fazer um hotel, que a cidade estava muito próxima. Foi um momento que nos deu uma enorme satisfação e provou que tínhamos razão, e hoje todos querem fazer hotéis num aeroporto.

Fizemos hotéis que são hoje bons exemplos, como o Meliá Braga e o Meliá Aveiro. Assumimos outros desafios com hotéis grandes como o Hotel da Costa da Caparica. Explorámos hotéis em África, na Guiné Bissau, o que também justificou a atribuição da Medalha de Ouro de Mérito Turístico.

Arrepende-se de algum negócio que não tenha feito?
Vários (risos). Tive várias oportunidades de fazer hotéis no centro de Lisboa e do Porto (no Porto ainda tenho o terreno e ainda vai ser feito). Há 20 anos que devia ter feito um hotel na Avenida da Boavista. E houve algumas localizações que, na altura, me parecerem não ser muito boas e que agora se provou serem excelentes. Era o caso da zona da Ribeira, no Porto. Outro que poderia ter feito era na Avenida dos Aliados, onde estava o edifício Axa, e na altura não fiz pois não tinha parqueamento suficiente; e agora verifica-se, afinal de contas, que o novo turismo é diferente, as pessoas já não vêm de automóvel, e isso já permite que hotéis possam ser feitos em locais onde não há parqueamento suficiente.

Mas apesar disso não estou arrependido, porque fiz outros. Chegar a esta dimensão partindo de uma situação em que não herdei hotéis, partindo do zero, baseado apenas na credibilidade que conquistei, com outras pessoas do grupo que depois me apoiaram quando precisei de recorrer à banca para fazer os investimentos. Ainda hoje temos uma credibilidade muito alta na banca.

Qual o melhor negócio que fez?
Foi o do Parque das Nações. Também o do aeroporto, que todos sabem que é um bom negócio hoje. E também o dos Star Inn que resultaram muito bem.

Quando sentiu que tinha um grupo hoteleiro já estruturado?
A partir da altura em que fizemos a parceria com a Meliá, que nos considerou seu parceiro estratégico em Portugal, começou-se a desenvolver a ideia da cadeia. Não era apenas ter um hotel ou outro, mas a necessidade de corresponder a esta parceria e começar a construir uma cadeia. E fizemo-lo a partir de alguns hotéis em gestão e franchising, começámos a ter corpo. E ao adquirirmos esta experiência nestes 45 hotéis em que interviemos, soubemos que tínhamos a experiência suficiente para ter hotéis próprios e construir uma cadeia. Hoje somos uma cadeia portuguesa, com capitais totalmente nacionais, apesar desta parceria estratégica com a Meliá. Estamos próximos dos 25 anos desta parceria. Foi uma opção estratégica, podíamos ter evoluído para um nome próprio como a Vila Galé ou Pestana ou PortoBay, mas optámos pela multimarca, razão pela qual temos muitos tipos diferentes de hotéis.

O que é hoje o universo Hoti Hotéis?
Estamos próximos das mil pessoas a trabalhar no grupo. Estamos a caminhar para os 100 milhões de euros de faturação, dentro de um a dois anos chegaremos lá. É uma cadeia portuguesa já estabilizada, com uma grande variedade de hotéis e que tem como estratégia o crescimento contínuo com qualidade. Vamos continuar a crescer. Para nós a qualidade é muito importante, não abdicaremos da qualidade. Não é para dividir na sucessão nem para vender. A sucessão está garantida. A holding é totalmente detida pela família. Temos pontualmente, em alguns hotéis, parceiros, pessoas que nos procuraram com terrenos e nos convidam a construir unidades neles, e uma das fórmulas que adotámos foi que o proprietário do hotel recebe ações correspondentes ao valor do terreno.

A sucessão está garantida?
Um empresário responsável, quando chega a esta altura, tem que pensar na sucessão. No início deste ano avançámos para a eleição de uma administração executiva, composta por sete elementos. Eu passarei a chairman do grupo e, a par disso, temos um conselho estratégico formado por pessoas de notoriedade e mérito reconhecido, que também servem de apoio à comissão executiva. A comissão executiva é presidida por Miguel Proença, com 25 anos de experiência e que fez todo este percurso comigo, com um desempenho notável. A ele se deve também este percurso da Hoti Hotéis. Também o meu outro filho, Francisco Proença, integra esta comissão executiva. Eles é que são os sucessores.

Sentia que este crescimento seria possível um dia?
Fui gestor de um grupo bancário e sempre tive uma visão empresarial. Sentia que tinha capacidade para desenvolver empresas. Sempre tive uma visão de crescimento sustentado. No início, ainda tive alguns sócios pontualmente mas cujo objetivo era meramente financeiro e acabaram por vender posições, porque a minha visão era de longo prazo. E ainda se mantém.

Como vê o grupo daqui a 10 anos?
Vejo o grupo a crescer continuamente. Julgo que nos próximos 10 anos, o grupo terá, no mínimo, mais 10 hotéis. Até 2030, seguramente a cadeia terá mais de 30 hotéis. Tem uma administração preparada para isso, tem diretores escolhidos e que se mantêm, não temos grande rotação.

A Hoti Hotéis poderá ter como próximo passo concentrar investimento fora de Portugal?
Sim. Concentrar investimento em dois ou três países, não mais do que isso. Ter escala onde estivermos. Até porque o nosso parceiro estratégico tem uma perspetiva global e não posso ir para locais onde eles já estão. Moçambique ainda não permite isso, é uma economia com problemas, sobretudo ao nível da dívida do país. Temos um hotel mas intenção de desenvolver mais. Mas é um objetivo crescer internacionalmente. Também somos candidatos, temos estado em negociações, mas numa primeira fase apenas na área do management, para Angola.

Já disse que uma das principais características do grupo é a credibilidade…
Sim, credibilidade. E cooperação a todos os níveis, que é uma das nossas divisas, cá dentro as pessoas têm que cooperar, é nessa cooperação que assentamos o nosso desenvolvimento. Temos a cooperação como um elemento forte. E também a confiança relativamente a quem trabalha connosco, nomeadamente ao nível dos nossos parceiros e da banca também. Quando se tem isto subjacente é mais fácil crescer. Mas é preciso ter esta base, que foi sendo construída ao longo do tempo.

Onde gostaria de ter um hotel e ainda não tem?
No centro de Lisboa. Estamos agora na corrida do Quartel da Graça. Procuramos um hotel mais central. Estamos também a ver o concurso do CCB, em parceria. Estamos atentos às oportunidades. Mas não vamos fazer loucuras. Se for considerada uma boa oportunidade, avançamos.

Acabámos de fazer a aquisição de um terreno em Viana do Castelo para posicionar o Meliá. E vamos ter mais hotéis em algumas cidades secundárias em Portugal. Mas para já, além do segundo hotel que está agora em curso na avenida central de Braga, estamos a desenvolver Viana do Castelo.

Que balanço nos pode fazer dos investimentos na região de Lisboa?
Fomos para Setúbal e para a Costa da Caparica, quisemos ter uma atuação mais abrangente porque a região de Lisboa hoje afirmou-se como uma região importantíssima. Estamos a investir e vamos continuar a reforçar porque é uma área que justifica o investimento.

Todas as unidades que temos são produtivas. O nosso EBITDA é dos maiores da hotelaria nacional. O nosso ADN está sempre num grau de rentabilidade elevado. Na banca somos consideradas das cadeias hoteleiras cujo resultado aparece sempre num nível mais elevado do que os nossos concorrentes.

Que desafios enfrenta o país?
O aeroporto, do nosso ponto de vista, entendemos que o assunto está resolvido. Era o que se devia ter feito, apoiamos claramente a solução do Montijo. Julgo que é uma grande decisão. Claro que foi decidido com atrasos, mas acreditamos que Lisboa vai continuar a ter o seu desenvolvimento e o novo aeroporto vai ajudar.
Madeira é preocupante porque está muito dependente do espaço aéreo e das acessibilidades. Penso que deverá fazer-se algo para apoiar a Madeira. Vamos ver como finaliza a questão do Brexit, e se isso tem consequências ou não.

Nós estamos na hotelaria urbana, basicamente. Portanto sentimo-nos mais defendidos por termos tido esta opção. No passado, estivemos no Alvor, Vila Magna, mas fomos substituindo essas unidades por hotéis urbanos.

O Porto está bem, julgo que já começa a haver unidades a mais no centro. Penso que já há um excesso. E julgo que, em termos de posicionamento do setor do turismo, agora havia que fazer a defesa da qualidade. Mas a batalha da qualidade a todos os níveis, não só na hotelaria regular mas também no alojamento local. Era bom que se começasse a olhar para as vistorias prévias, no sentido de aferir a qualidade dos projetos. Isto para que o nosso turismo mantenha a sua sustentabilidade. A qualidade é o ponto forte que estamos a prosseguir e que entendemos que deve ser uma preocupação para o Governo.

Esta Grande Entrevista foi publicada na edição 319 da Ambitur.

Pedro Chenrim/ Fotos de Raquel Wise