“A parte que vale mais que tudo é o capital humano” (II)

“A parte que vale mais que tudo é o capital humano” (II)

 José Carlos Pinto Coelho, presidente da Onyria, foi capa da Ambitur em Janeiro de 2014. Falar do seu percurso profissional, do que o levou até ao turismo e por onde tudo começou foi o que se propôs José Carlos Pinto Coelho, que recebeu a Ambitur na Quinta da Marinha, na sede da sua empresa, Onyria. Gestor assumido, do negócio da construção e das betoneiras passou para o turismo “por acaso”, mas aqui se mantém há mais de 26 anos. Conheça a história deste empresário hoteleiro que, com quatro dos seis filhos, aposta “numa marca de credibilidade e seriedade” no turismo.

A hotelaria em Portugal continua a ser um bom negócio?

Raramente foi bom negócio. A hotelaria tem sempre duas partes: uma é o investimento imobiliário e outra o negócio da exploração das unidades hoteleiras. Normalmente o bom negócio da hotelaria é quando se vende o imóvel, ou era assim, porque se estava em locais bons a propriedade valorizava, vendia-se e ganhava-se. Para ganhar com o serviço, é um negócio difícil, de muito trabalho, não invejável para quem está de fora porque é muito lento. É bonito para quem gosta, para quem criou esse tipo de cultura, para quem enraizou o prazer de dar bem-estar aos outros. Continuo a achar que como negócio é um negócio medíocre desde que não se ponha uma grande ideia em cima. Alem disso é sempre um negócio de longo prazo, 10 a 20 anos.

Onde irá o grupo a prazo?

Temos um volume de venda de 25 milhões de euros, para o ano devemos estar em 30, houve coisas que não correram bem. Palmares, por exemplo, este ano esperava muito melhor do golfe do Algarve, mas em 2014 vai melhorar. Quando se olha para este universo, temos de pensar: o que temos neste momento? Além do negócio serviços, que já tem um EBITDA este ano entre 5 e 6 milhões de euros, temos em stock imobiliário de quase 200 milhões de euros. Não é o mesmo que outros grupos que são hoteleiros puros. Na parte de ordenamento de território, significa primeiro idealizar o projeto, fazer de promotor, de investidor, e depois a seguir é que entra a operação. Quando se olha para nós tem que se olhar também para o facto de termos um stock imobiliário dez vezes superior ao que temos neste momento como facturação anual. Isso quer dizer que a evolução que teremos depende sempre muito desse stock, se escoar rapidamente ou devagar. Qual é o sossego que temos neste momento? E há um ano não falava assim. Os nossos parceiros/bancos acreditaram que o projecto foi bom e que é desenvolvido de uma maneira séria. Ganhamos o suficiente para pagarmos os juros e os bancos vivem de emprestar dinheiro, e os períodos de amortização vão sendo ajustados à medida que vendemos stock imobiliário. A partir de uma venda relativamente fácil, estamos outra vez em altura de começar a investir. O stock imobiliário está lá para ser transformado outra vez em unidades produtivas e não em stock imobilizado. Outro factor de crescimento e importante para os próximos dois anos, é o facto de em todos os períodos de crise haver oportunidades. O engenho de ir buscar essas oportunidades, de convencer os nossos parceiros de que somos bons para essas oportunidades, dita um crescimento rápido ou não. E hoje olha-se e vê-se em Portugal um universo grande de parque turístico-imobiliário em que estamos convencidos de que podemos dar uma boa ajuda a geri-lo e a rentabilizá-lo. Ainda por cima futuramente poderemos ser investidores nesse mesmo sistema. Na Turquia temos boa rentabilidade e queremos agora dispersar capital e aumentar dimensão. Procuramos ter parcerias e mais hotéis para gerir aproveitando o conhecimento que vamos adquirindo neste mercado em grande crescimento, somos o maior investidor português, temos 100% do capital do Hotel Onyria Claros BeachSpa Resort. Muito importante é não nos esquecermos da raíz disto tudo, a parte que vale mais que tudo que é o capital humano. Agora temos um capital humano muito bom. Temos capacidade para crescer.

Este é mais um dos grupos nacionais de cariz familiar… como é trabalhar em família?

Tenho 6 filhos, 14 netos. Trabalho com 4 filhos. Duas sensações: uma é que estamos todos no mesmo barco, o que tem uma parte boa e outra menos boa; se corre mal, está muita gente envolvida. Claro que sentimos isso com todas as pessoas com quem trabalho que são minhas amigas, sinto independentemente de serem ou não meus filhos, sou mesmo assim. Mas gera consideração. Estamos a envolver gente de quem gostamos muito numa coisa que não fazia sentido envolvermos se não acreditássemos muito nela. Depois, o tipo de filhos que tenho e o tipo de cultura é boa, facilita muito. Primeiro, conseguimos rir; depois são muito críticos em relação a mim, o que eu digo é importante, pela experiência que tenho, mas sabem que se eu achar que o ponto de vista deles é melhor que o meu, compro logo. E eles estão muito treinados a fazer isso. Parte melhor ainda: estão integrados em equipas onde não são os mais importantes. Têm simplicidade, foram criados assim, e têm essa sabedoria, de aqui dentro os melhores são os mais competentes e quem sabe mais sobre cada assunto. Tem uma parte muito boa: há uma sensação de permanência, e de não se irem embora no dia seguinte. A concorrência é a concorrência, e quando saem pedras base, às vezes abana-se. Portanto neste caso estamos mais defendidos. Relativamente aos meus filhos, o Carlos é o CFO do Grupo, a Maria lidera a área de compras e o restaurante Monte Mar, o João é o director comercial e de marketing e o António é responsável pela parte imobiliária e Palmares. Os dois que estão fora do grupo o Luís, o mais novo, está no marketing do Sonae Sierra, e a Teresa trabalha no BPI.

Como é a orgânica administrativa do grupo?

Temos uma administração executiva, onde estou eu e os meus filhos e o Henrique Montelobo que é vice-presidente. Anteriormente era Administrador do grupo Sonae e está connosco há quatro anos. O Henrique tem um espírito excepcionalmente ordenado, é o sénior da equipa, põe um elevado grau de profissionalismo em tudo o que toca. Ajuda muito, porque num grupo informal obriga a formalizar, ordenar e melhorar. A dimensão às tantas não é compatível com a informalidade.Não há acionistas fora da família.

Que valores que tentou passar aos seus filhos?

Estamos satisfeitos em como fizemos a nossa organização, há quase 10 anos, quando começaram a entrar filhos para trabalhar comigo, pedi ajuda a amigos como o Luís Todo Bom, no sentido de organizarem a nossa empresa de forma familiar, mas que fosse compatível com grande negócio. A metodologia foi definida então nesta altura, onde pusemos à cabeça os nossos valores.

A empresa pretende fazer o quê? Criar valor para quem?

Fizemos essa definição também virada para o exterior. O capital é para ser usado, não entendo que sirva para ter por ter, que só dá problemas. Criámos um conjunto de valores simples, onde sem dúvida que a felicidade conta e que os valores normais profissionais são totalmente atendidos. A valorização é chave, pessoal e na nossa gestão, começando pelos nossos profissionais. Depois interiorizar alguns chavões, por exemplo, acreditar na recompensa a prazo. Há um livro que costumo citar que se chama “O Caminho menos percorrido”, que fala em mudança, de onde retiro alguns princípios como o que referi. Outro é lidar com a verdade tanto para fora como interior. Outro é a responsabilidade. Outro é o equilíbrio. Termos pilares numa organização é crucial, e cuidarmos deles. As decisões de grupo são partilhadas. A Comissão Executiva reúne uma vez por mês.

A Ambitur.pt tem vindo a publicar parte das Grandes Entrevistas que tem realizado nas suas edições impressas, com alguns excertos inéditos.

Esta entrevista foi realizada em Janeiro de 2014.

Pedro Chenrim