“Estamos a lutar por quota de mercado em cada uma das companhias”

“Estamos a lutar por quota de mercado em cada uma das companhias”

A bordo do novíssimo Symphony of the Seas, da Royal Caribbean, na sua viagem pré-inaugural entre Málaga e Barcelona, Francisco Teixeira falou sobre os 36 anos da história e da dimensão da Melair no turismo nacional. Em Grande Entrevista à Ambitur, o profissional admite que o mercado português de cruzeiros deverá atingir os 100 mil passageiros dentro de cinco a sete anos, algo que estará condicionado pela oferta e, sobretudo, a forma como a distribuição se irá posicionar na comercialização deste produto.

A Melair faz parte da história do turismo nacional dos últimos 36 anos. Qual foi o seu momento mais marcante na Melair?
Em 2007 a Melair toma a decisão de se focar no negócio da Royal Caribbean e, em 2012, há um decréscimo da oferta da Royal Caribbean na Europa. A decisão que tínhamos tomado de ficar só com uma marca iria sofrer uma reação direta. Em 2014, a Melair está a cerca de 50% a 60% abaixo do seu negócio face a 2011. Foi um percurso muito duro mas não reduzimos a estrutura. São três anos onde praticamente deixámos de existir, de ter oferta. Há toda uma alteração de paradigma e são três anos para apagar do mapa. Em 2014, compro a Melair. A partir dessa altura há também uma alteração da própria Royal Caribbean, que começa a introduzir a classe Oasis na Europa, injetando alguma energia no negócio, e aí começamos a pensar na Pullmantur. Começamos a fazer o novo percurso da Royal Caribbean, um produto com inovação, entretenimento, atividades para o cliente… A partir de 2015 começámos a fazer uma abordagem ao mercado pelo valor do produto e não pela condição que o mercado pode pagar. Como vendemos antecipado a nossa dinâmica é trazer o mercado para o antecipado quando o nível de preço é acessível ao consumidor. Em 2016, quando ganhamos a Pullmantur, passamos a ter um músculo comercial completamente distinto no mercado. A projeção para 2019 da Royal Caribbean, Celebrity, Azamara e Pullmantur é podermos andar acima dos 23 mil passageiros.

O pior momento foi mesmo quando, com a crise em Portugal, que coincide com a redução da oferta na Europa da Royal Caribbean – aqui tenho dois impactos, do consumidor e do produto – se gera um período de três anos muito complexo, no qual a Royal Caribbean baixou a comissão, nós tivemos de baixar comissão ao mercado, e isso reposicionou-nos de uma forma drástica. Em 2014, quando compro a empresa, tenho que criar uma nova energia. A Royal Caribbean começa a encomendar novos navios e a trazer a classe Oasis, ganha uma dinâmica na Europa; e a Pullmantur, em finais de 2016, permite que nos reinventemos comercialmente, ou seja, que olhemos para franjas de mercado que não fazem cruzeiros. A Pullmantur cresceu 78% o ano passado e, este ano, rondará os 40% a 50%, e para o ano mais 40% a 50%. Esta projeção é muito real. Durante o ano de 2019 a nossa estrutura comercial, a nossa intervenção comercial junto das agências, a nossa visão, representará qualquer coisa como mais de 20 milhões de euros. Percebemos que estamos a lutar por quota de mercado em cada uma das companhias.

Precisamos de ir para o mercado e gerar este volume de negócio, depois temos que ter capacidade para orientar para cada uma das companhias. Vamos ter uma intervenção mais musculada junto dos canais de distribuição.

Comprar a Melair foi uma boa oportunidade? O que é hoje a Melair?
A hipótese de eu comprar a Melair vem na sequência de três anos negros. Foi uma consequência natural, assustadora no sentido de que a Melair tem uma estrutura grande, ou seja, um GSA da dimensão da Melair há poucos para o volume de negócios que tem. Normalmente um GSA pode ter seis a oito pessoas, nós temos entre 13 a 15. E mantemos a nossa estrutura porque temos muito conhecimento daquilo que é a complexidade do negócio dentro da empresa. Sempre me foquei muito em fazer crescer o negócio para dar sentido a esta organização. Na altura em que comprei a Melair também tive de observar o que poderia ser a década seguinte. E, naquela altura, já se estava a reiniciar uma nova onda de encomendas de navios.

O que é hoje a Melair e o que espera da empresa?
A Melair, perante a estrutura e o reconhecimento que os seus recursos humanos tinham, precisava de um determinado patamar de negócio. Se tomámos a decisão da especialização e da marca, tínhamos de orientar o negócio dentro disso. Sabemos que as frotas da Royal Caribbean e da Celebrity Cruises estão a crescer, mas era importante encontrar outro negócio, que só podia ser a Pullmantur. Se não agregássemos mais negócio, a estrutura teria de ser, ou não, reduzida de acordo com o negócio que tínhamos, mas não era esse o objetivo. A grande diferença é quando acoplamos o negócio da Pullmantur, que lhe dá este músculo.

Em termos de resultados, eles já são evidentes hoje. Estamos a acabar as vendas de 2018 e já começámos 2019. A projeção de 2019 já me mostra esta rampa de lançamento. 2018 ainda temos muito para vender.

O que é necessário no mercado português é que, entre os próximos cinco a sete anos, passe dos 50 mil passageiros para 100 mil. É o desejável para alimentar a existência das companhias de cruzeiros mais ativas no mercado. Este número significaria que o canal de distribuição se estava a expandir e a especializar. Mostrava sanidade naquilo que era o desenvolvimento do negócio.

Quais são os fatores críticos para que, daqui a cinco a sete anos, não possamos estar mais próximos dos 100 mil passageiros?
O primeiro é a oferta. Se não tivermos nenhuma companhia de cruzeiros que faça pelo menos alguns cruzeiros Lisboa-Lisboa, a meta de 100 mil tem de ser reduzida para 70 a 75 mil passageiros. Têm que haver dinâmicas no Lisboa-Lisboa, tem de haver um mix do “deployment”. Eu acredito que vamos nessa direção porque com o crescimento das frotas – na indústria estão 100 navios em construção, fora aqueles que ainda se vão encomendar, para a próxima década serão uns 120 navios, mais 10 a 15 milhões de passageiros – isso vai criar subprodutos e subdestinos. A Melair quer percorrer um caminho que, ao final de uma década, permita atingir esse patamar pois isso quer que a Melair conseguiu angariar negócio para as suas companhias e para si própria, e é uma empresa feliz.

Mas o condicionalismo mais importante de todos é a distribuição. O estímulo ao consumidor para fazer um cruzeiro não é um problema; o problema é levar o consumidor e o vendedor a interagirem. Não conseguimos de uma forma simples saber como é que a distribuição se vai posicionar na comercialização de cruzeiros, nem saber como é que se relaciona com o consumidor e, em terceiro lugar, como é que as companhias e as agências se vão relacionar para melhorar a atitude do vendedor. Portanto, passa, numa primeira fase, por saber quais as atitudes empresariais que o trade vai tomar. Não vejo outra forma se não haver formas de especialização. Sei que a nossa escala em Portugal dificulta a especialização mas o gestor das agências de viagens tem de tomar a decisão sobre se quer ou não vender cruzeiros. E o que se vê na gestão das agências de viagens é que devagar começam a querer vender mais cruzeiros. O empresário tem que perceber que se hoje temos um negócio que vale, teoricamente, 60 milhões de euros, em cinco a sete anos ele poderá valer 120 milhões de euros. As agências vão ter de alargar o seu foco de negócio. A especialização em Portugal é inevitável. Temos que ser mais e mais gordos. E o que posso transmitir ao trade é que a previsão é de que a indústria de cruzeiros possa valer muitos mais milhões nos próximos cinco a sete anos que justifiquem investimentos.

Qual a estratégia para cada uma das marcas que representa?
Elas estão muito bem definidas ao nível do cliente alvo. A Royal Caribbean é famílias, diversão, energia, está em todo o mundo, e é férias. A Celebrity Cruises é premium, um cliente que gosta de bom serviço, de boa decoração, privilegia os hotéis de cinco estrelas, e ao nível de destinos abrange Ásia, América do Sul e Austrália, com muito bons itinerários que a Royal não tem; é o segmento do destino. A Azamara é um boutique hotel, com menos capacidade; temos clientes em Portugal mas houve uma fase em que era difícil explicar o preço médio. A Pullmantur entra no setor do turismo, no tudo incluído, na língua, na diversão latina e espanhola, no tipo de itinerário, nas dinâmicas do “fly and cruise”. O produto tem estes quatro segmentos bem definidos e nós colocamo-lo na distribuição com esta definição.

Falou em entrevistas anteriores numa ” pre-wave season” e “wave-season”… que indicadores existem sobre a venda de cruzeiros este ano, já a olhar para 2019?
Ainda estamos a um terço do fim de 2018, que fica concluído em junho. Mas já iniciámos o 2019, seja ao nível do negócio de empresas, de grupos ou de individuais. 2019 está com bom aspeto. Vamos ter o Oasis of the Seas na Europa; já abriu o 2019 para venda, inclusive da Pullmantur; vamos ter dois cruzeiros da Pullmantur na Páscoa Lisboa-Lisboa; temos quatro cruzeiros da Pullmantur que começam ou acabam em Lisboa; estamos a querer melhorar o “fly and cruise” da Royal Caribbean e dar-lhe mais volume… São tudo coisas que têm de acontecer em 2019.

*Esta é a 1ª Parte da Grande Entrevista a Francisco Teixeira, publicada na edição 310 da Ambitur.

Leia aqui a 2ª Parte: “Habituei-me a ser dono do meu espaço e a pensar por mim”

Inês Gromicho e Pedro Chenrim/ Fotos Raquel Wise