“Habituei-me a ser dono do meu espaço e a pensar por mim”

“Habituei-me a ser dono do meu espaço e a pensar por mim”

Como se cruzou com o turismo e o setor dos cruzeiros?
Comecei por trabalhar numa agência de viagens em 1980, a Turivisa, do Grupo Visa, onde estive durante cinco anos como paquete. Quando terminei a tropa, mudei-me para a Internacional Viagens; os proprietários saíram da Turivisa e abriram esta agência. Passei pela contabilidade, outgoing, balcão, fiz alguns cursos de tarifas… tinha a agilidade normal de um agente de viagens da altura. Em 1987 fui viver para o Algarve, onde abriu a Oásis, que tinha como origem inicial a Internacional, e aí estive sete anos. Convivi com o outgoing e muito com o incoming, muito especializado nas excursões, nos transferes, representávamos um operador escandinavo. Tive um conjunto de experiências distintas, desde o balcão à contabilidade, passando pelo incoming a diretor da loja, e aí fechou-se um percurso.

Em 1993, a Oásis passou a representar o navio Funchal e voltei para Lisboa, entrando no departamento de GSA do navio Funchal. Em 94 passei a trabalhar no armador de manhã, com o administrador para a área do Marketing e para a organização das excursões dos passageiros nas várias escalas; da parte da tarde trabalhava na Oásis, na área de vendas. Isso deu-me algum traquejo em termos de perceber as várias áreas e não ser apenas um comercial duro e puro.

Em 1997 convidaram-me para ir para a Melair onde os primeiros anos foram muito intensos na aviação. Um ano depois tivemos a representação da Transbrasil, o que nos deu uma dinâmica enorme em termos de voos diários. Tivemos também a Delta Airlines que tinha espaço físico real em voos da TAP e a Japan Airlines. Os cruzeiros começavam a ganhar o seu espaço. Congregávamos um conjunto alargado de companhias de cruzeiros, conhecíamos o produto numa década em que o crescimento da oferta dos navios foi imenso, numa altura em que essa oferta não exigia tanta dinâmica na venda porque conseguia absorver o número de camas que entrava. Aprendemos a entender a indústria, os novos conceitos, produtos e companhias. A seguir à Transbrasil, a Melair deixou de ir à procura de novas companhias de aviação. A Finnair foi a última a sair. Continuámos nos cruzeiros, chegámos a fretar navios, chegámos a levar mais de mil passageiros portugueses entre Lisboa e o Brasil. Eu e a equipa da Melair temos conhecimentos avançados e maduros para perceber toda a máquina.

Em 2007 tornou-se importante, do nosso ponto de vista, a Royal Caribbean e as suas companhias terem o seu próprio corpo e decidimos separar o negócio. Fizemos um percurso muito interessante até 2011. A partir de 2012, com a crise internacional também já a afetar muito a Europa, a Royal Caribbean reduz a sua oferta na Europa e a Melair, consequentemente, reduz significativamente o seu negócio. Pensámos que uma das formas de podermos manter o “chapéu-de-chuva” Royal Caribbean era tentarmos a representação da Pullmantur.

Os cruzeiros são hoje uma paixão?
A questão é que, com a especialização acumulada, seria muito difícil sair de um negócio complexo e organizado, sobre o qual percebo a máquina toda, para ir para outro negócio. Não seria tão feliz como sou porque é uma indústria muito organizada, trabalha com timings e performance, e também me habituei a trabalhar dentro dessa lógica. E há três anos comprei a Melair. Ao adquirir a Melair estou a tomar a decisão de me manter nesta linha.

Tenho 55 anos, estou numa idade de maturidade que me pode permitir querer fazer alguma coisa diferente; não é uma porta completamente fechada. Mas dentro do setor, se tiver a opção de escolher, não encontro outro negócio tão complexo e estruturado. O CEO da Royal Caribbean trabalhou na receção, ou seja, é uma companhia em que o conhecimento de várias áreas é uma vantagem; e eu tenho essa vantagem.

O que é que eu gostava de ter que não tenho… um mercado mais competitivo, com mais escala e mais duro, porque há 30 anos para cá houve uma transformação da indústria; de há 20 anos para cá houve um crescimento da oferta, na última década houve uma retração pela crise, e agora há uma expansão global. Hoje as dinâmicas são completamente diferentes, e a Royal Caribbean tem uma cultura muito interessante, em que se cultiva muito a sua estrutura de distribuição. Não deve haver muitas multinacionais com 60 representantes por todo o mundo, com os escritórios que tem.

O que mais o marcou ao longo deste percurso?
Gosto de bons momentos. Vou vivendo as coisas e gosto de um desafio como um todo. O interessante é que esta atividade é algo sempre ativo, por si só tem que estar preenchida para eu me sentir preenchido; se ela fosse oca de vez em quando, talvez tivesse momentos que me marcavam. O que me marca é este trajeto e os bons momentos ao longo deste trajeto.

Quem é o Francisco Teixeira?
Uma pessoa simples, humilde, muito fechada em si própria. Sou sociável mas preencho-me com o meu mundo. Tenho uma grande felicidade na vida: poder ter sempre vencido pelo trabalho que faço e não pela atitude que tenho perante as pessoas ou situações. Sempre tive emprego na vida, nunca estive um dia desempregado. Conheço dois ou três patrões que foram uma referência, que me ajudaram no crescimento.

Profissionalmente, diria que é um gestor de empresas?
Hoje sou. Penso que a determinada altura desenvolvi mais a faceta de ser gestor de empresa. Consigo construir uma equipa e ter profissionais de grande valia.

Ao longo da sua carreira trabalhou com multinacionais. Que grandes lições retira?
Durante 20 anos essa foi uma constante, interna ou externa. A determinada altura, se calhar, gostava de ter tido uma carreira internacional, hoje não quero. Nesta indústria toda a visão e toda a estrutura do negócio está no topo da pirâmide. Habituei-me a ser dono do meu espaço, a poder pensar por mim e relatar as coisas à minha maneira, e não dentro de um formato. O maior ensinamento é que trabalhar numa multinacional, não obrigado (risos)!

Como é o seu dia-a-dia?
Sou muito informal. Tenho três pessoas no escritório essenciais: Ana Pais, Ana Pereira e António Baião. A eles compete fazer a gestão diária. As coisas automaticamente entram em movimento e vêm ter comigo sempre que é necessária a minha intervenção. A minha equipa executa de acordo com aquilo que é a dinâmica do próprio negócio da empresa. E depois eu dou o toque pessoal de Portugal: para onde vamos, como nos posicionamos, como pensamos. O meu dia-a-dia é muito dinâmico. A tecnologia hoje permite que isto possa ser feito com a maior facilidade do mundo.

É assim que encara a liderança?
Este é um nível de liderança que vai muito além do que é tradicional, noutra empresa talvez não conseguisse fazer o mesmo. Chegando aqui, sim, é o modelo correto. Um modelo onde cada um sabe o que tem a fazer.

Qual é o seu navio preferido?
Não tenho… Conheço navios de muitas companhias, já andei em 50 a 70 navios. Na minha maneira de ser, depende do que na altura me está a apetecer fazer. Mas gosto muito dos navios da Celebrity Cruises, além de serem da categoria Premium, têm um toque muito especial.

Os novos navios ainda conseguem surpreendê-lo?
Um pouco (risos). O Symphony of the Seas tem 170 suites, não deve haver nenhuma cadeia hoteleira que tenha tantas suites como a Royal Caribbean. Existem navios que só têm suites e depois uma cidade por baixo. Os navios da Celebrity conseguem surpreender porque introduzem sempre novas mecânicas, inovações que nos deixam de boca aberta.

Onde ganhou, ao longo da sua carreira, o foco na gestão?
Tem um pouco a ver com a minha maneira de estar na vida. Eu tenho algo diferente: costumo olhar para o futuro. Há quem academicamente estude e depois ponha em prática o que estudou; eu fui aprendendo na prática, no dia-a-dia. As pessoas dentro da Royal Caribbean afirmam que me admiram, sou uma pessoa reconhecida, mas não fiz nada de especial. A maneira de estar na vida e de olhar para as coisas, de conseguir ver o dia de hoje e materializar o percurso, penso que faz a diferença. Tenho uma visão alargada e a capacidade de ir para o terreno e construir, e conseguir levar uma equipa e uma ideia numa determinada direção. É aqui que está a mais-valia.

*Esta é a 2ª Parte da Grande Entrevista a Francisco Teixeira, publicada na edição 310 da Ambitur.

Leia aqui a 1ª Parte: “Estamos a lutar por quota de mercado em cada uma das companhias

Inês Gromicho e Pedro Chenrim/ Fotos Raquel Wise