Na Direção de um Hotel com… Rui Freitas

Antes de mais, fale-nos do hotel que lidera atualmente e do seu posicionamento no mercado.

Atualmente lidero o The Log Porto Hotel, uma unidade de 4 estrelas com 162 quartos, integrada no grupo Piamonte Hotels e situada numa zona estratégica da cidade do Porto. O Hotel nasceu com uma proposta contemporânea, assente numa experiência confortável, diferenciadora e próxima do cliente, procurando equilibrar qualidade de serviço, autenticidade e eficiência operacional. Sendo uma unidade recente, tivemos também o desafio de construir posicionamento e reputação praticamente de raiz, num mercado altamente competitivo e em constante evolução.

Paralelamente, desenvolvemos também o restaurante Nó & Veio, um conceito criado de forma integrada com a identidade do Hotel, reforçando a importância crescente da componente gastronómica enquanto elemento diferenciador da experiência hoteleira.

O que significa hoje estar na direção de um hotel?

Hoje, estar na direção de um Hotel significa muito mais do que garantir o bom funcionamento da operação.

O diretor de hotel tornou-se um gestor transversal, que precisa de conciliar gestão financeira, liderança de equipas, experiência do cliente, estratégia comercial e marketing, reputação online e adaptação constante à evolução do mercado.

Ao mesmo tempo, acredito que continua a existir uma dimensão profundamente humana na hotelaria. Liderar um hotel é liderar pessoas — tanto equipas como clientes — e isso exige presença, empatia, capacidade de decisão e consistência.

Quais são atualmente os maiores desafios de gerir uma unidade hoteleira?

Um dos maiores desafios passa, sem dúvida, pela gestão e retenção de talento. Hoje, as equipas procuram mais do que estabilidade: procuram propósito, reconhecimento, equilíbrio e oportunidades de crescimento.

Outro desafio importante é acompanhar a velocidade da transformação do setor. O mercado mudou muito nos últimos anos e o hóspede tornou-se mais informado, mais exigente e mais atento ao detalhe.

Existe também uma pressão constante para equilibrar rentabilidade com qualidade de serviço, mantendo simultaneamente identidade, diferenciação e consistência operacional.

Como define a sua filosofia de liderança e gestão de equipas?

A minha liderança baseia-se muito na proximidade, na empatia e no respeito pelas pessoas. Não acredito em modelos de liderança excessivamente rígidos ou distantes da operação. Gosto de estar presente no dia a dia, acompanhar as equipas de perto e criar um ambiente onde exista confiança, entreajuda e boa comunicação entre todos os departamentos.

Acredito que as melhores operações são construídas através de relações saudáveis, espírito de equipa e sentido de responsabilidade partilhada. Procuro incentivar uma cultura onde todos se sintam valorizados, respeitados e envolvidos no projeto, independentemente da função que desempenham.

Ao mesmo tempo, considero fundamental liderar pelo exemplo, mantendo exigência, consistência e foco nos objetivos, mas sem perder a componente humana que considero essencial na hotelaria.

Que tendências estão a transformar a forma de gerir hotéis — da tecnologia ao talento?

A tecnologia está a transformar profundamente a hotelaria, sobretudo ao nível da personalização da experiência, automação de processos, Revenue Management e análise de dados. No entanto, acredito que o verdadeiro desafio será encontrar equilíbrio entre
eficiência tecnológica e autenticidade humana. O hóspede valoriza rapidez e conveniência, mas continua a procurar ligação emocional e experiências genuínas.

Ao nível do talento, acredito que as novas gerações valorizam cada vez mais ambientes de trabalho saudáveis, relações transparentes e líderes próximos das equipas. A hotelaria sempre foi um setor exigente, mas hoje tornou-se ainda mais importante criar culturas baseadas em respeito, comunicação, entreajuda e equilíbrio humano.

No futuro, acredito que os hotéis que conseguirem cuidar verdadeiramente das suas pessoas serão também aqueles que conseguirão entregar as melhores experiências aos clientes.

Que conselho daria a quem ambiciona um dia chegar à direção de um hotel?

Diria que é fundamental construir um percurso sólido, com vontade de aprender e disponibilidade para conhecer diferentes áreas da operação. A hotelaria exige dedicação, capacidade de adaptação e muita resiliência, mas oferece também oportunidades muito gratificantes para quem realmente gosta do setor.

Acredito igualmente que é importante saber aproveitar oportunidades quando elas surgem. O meu percurso até à direção aconteceu relativamente cedo, mas isso só foi possível através de muito trabalho, disponibilidade para assumir responsabilidades e vontade constante de evoluir.

Considero também essencial aprender com as pessoas que nos acompanham ao longo do caminho — colegas, líderes e equipas — procurando absorver o máximo de conhecimento, experiências e diferentes formas de trabalhar. A hotelaria é uma escola permanente e acredito que crescemos muito através da partilha e da observação diária.

Mais do que procurar um cargo, considero essencial desenvolver competências humanas e perceber que os melhores resultados surgem quando existe consistência, espírito de equipa e paixão genuína pela hotelaria.

Em poucas palavras…

Uma decisão difícil: Assumir a direção de um hotel em fase de abertura aos 29 anos, num contexto de elevada exigência operacional e estrutural.

Uma aprendizagem: Perceber que liderança não se impõe através da função, mas conquista-se diariamente através da confiança, do exemplo e da forma como tratamos as pessoas.

Uma visão para o futuro: Acredito numa hotelaria cada vez mais tecnológica e eficiente, mas onde a verdadeira diferenciação continuará a estar nas pessoas, na autenticidade e na capacidade de criar relações humanas genuínas.