Num mundo competitivo em que as companhias aéreas procuram captar novos segmentos e reforçar o seu posicionamento internacional, Ambitur foi ouvir Paula Canada, diretora de Marketing da TAP, que é responsável por este departamento assim como a área de Costumer Experience. A trabalhar na transportadora portuguesa há mais de 30 anos, e desde sempre apaixonada pelo setor da aviação e do turismo, a profissional revela-nos a estratégia da TAP a nível do Marketing e os projetos que tem desenvolvido.
Qual a estrutura do departamento de Marketing da TAP e o âmbito da sua atuação. Como se articulam com os vários mercados onde a companhia marca presença?
Hoje em dia a área que eu coordeno tem a definição do produto seja em terra, seja a bordo. Depois temos um processo de comunicação daquilo que desenhamos e oferecemos ao cliente, que é uma área mais de Marketing; e temos uma parte de controlo daquilo que oferecemos ao cliente, através de mecanismos de acompanhamento do cliente, que analisam a sensação que o cliente tem ao receber os nossos serviços. O ano passado montámos um sistema, que poucas companhias na Europa ainda tinham (penso que a Lufthansa hoje já o tem), que é o chamado NPS, um sistema de surveys diários ao cliente que voa. Isto permite-nos acompanhar a jornada do cliente, perceber o serviço que lhe estamos a dar ao nível do booking, do check-in, a bordo, pós flight, de modo a podermos corrigirmos algumas situações. Temos também outra fonte que se prende com uma ferramenta que analisa diariamente as redes sociais.
O Departamento de Marketing e Costumer Experience está centralizado em Lisboa. Temos uma equipa dedicada ao branding com a responsabilidade da ativação das marcas, presenças em festivais, em feiras; e temos uma equipa que trata de tudo o que é campanhas, totalizando cerca de 20 pessoas. Temos ainda colaboradores afetos à área do produto, contando o departamento com cerca de 35 pessoas. Grande parte do nosso budget é alocado à internet, nomeadamente fora de Portugal.
Há atualmente um conjunto de ações realizadas por parte da companhia para celebrar as ligações entre a empresa e Portugal, que volta a utilizar a bandeira “Transportes Aéreos Portugueses.” Qual a ideia e o objetivo?
A TAP tem crescido bastante. Este ano abrimos um conjunto de novos mercados. Os EUA e o Canadá têm sido o nosso principal desafio, porque no Brasil e na Europa já estávamos estruturados. E a parceria com a JetBlue veio permitir que crescêssemos aqui. Este foi o grande desafio para a empresa ao nível de comunicação e marketing no último ano. A primeira coisa que tivemos que fazer foi arranjar uma agência americana, que transportasse a nossa comunicação, adaptando-a ao pensamento americano. A grande alavanca para a comunicação nos EUA foi o nosso programa Stopover porque a ideia é vender o destino Portugal mas, acima de tudo, vender Portugal como porta de entrada na Europa, aplicando a mesma filosofia que existia para o Brasil. Neste momento temos um programa nos EUA que traz clientes para a Europa e vice-versa, permitindo que parem em Lisboa ou no Porto, até cinco dias. Este foi o programa que permitiu entrar com mais força nos EUA. Nos EUA, este ano, tivemos necessidade de fazer alguma coisa offline e fizemos duas ações: táxis em Nova Iorque a anunciarem o programa Stopover e uma presença em Times Square. A restante estratégia passa por redes sociais e temos um Public Relations neste mercado, coordenado a partir de Lisboa.
Entrar nos EUA é entrar num mundo muito grande, é preciso um orçamento quase inesgotável, que nos levou a socorrer de alternativas que tivessem menos custos para fazer a divulgação da marca. No mês de outubro, por exemplo, vamos ter um evento muito interessante em Nova Iorque, com a Time Out, em que queremos promover Portugal, a TAP, a nossa gastronomia, o Stopover, entre outros, criando um momento TAP. Neste projeto também pintámos um avião “Portugal Stopover”, dentro do conceito de se promover o país.
Em julho celebraram um ano desta campanha Stopover, tendo lançado novidades. Que balanço se pode fazer?
O Portugal Stopover está muito bem cimentado em Lisboa e, neste momento, queremos alargar a outras zonas do país e, sobretudo, crescer no Porto. Vamos continuar a apostar forte na divulgação do Stopover como arma de vendas na Europa, Brasil e EUA. Até julho tínhamos 75 mil adesões.
Qual o ponto de situação da estratégia de Marketing da TAP? Há novas apostas no horizonte?
Nós transportamos a bandeira portuguesa, embora 75% dos nossos clientes sejam internacionais e a nossa diferenciação tem sido uma aposta na ligação a Portugal. Sabemos que hoje os aviões são iguais entre si, os preços também, sendo que as companhias se tentam diferenciar através das “soft skills”. Nós agarrámos a portugalidade, começámos a querer ser embaixadores do que representa Portugal. Este ano convidámos os principais chefs Michelin portugueses, no programa “Taste the Stars”, no qual cada um dos chefs desenhou um prato português que temos vindo a pôr em bordo. Por outro lado, queremos ser os grandes embaixadores dos vinhos nacionais. Temos um projeto muito interessante para novembro, um Wine Tour com jornalistas, mostrando todos os vinhos que há em Portugal, incluindo uma visita às regiões vitivinícolas de Portugal. Neste contexto entra o tal evento em Nova Iorque que também acontecerá em São Paulo, no mesmo mês. Isto ajuda a dar corpo à marca, ligá-la a Portugal e vender o país.
Recentemente, por causa do mercado dos EUA, tivemos de fazer um ajuste à marca. Começámos a sentir que quando se pesquisava TAP ao nível do digital no mercado americano, os sites direcionados não correspondiam à aviação. Não havia uma identificação imediata entre a TAP e o facto de ser uma companhia de aviação. Curiosamente no Brasil também fizemos um survey e percebemos que não se tinha perdido o “Air”, ou seja, as pessoas identificavam-nos como “Air Portugal”. Sentimos então que a utilização do “Air Portugal” era uma mais-valia para nós.
Outro dos projetos que iniciámos este anos está relacionado com o segmento dos jovens, para o qual não tínhamos produto. Houve então uma estratégia de criar um produto, que está relacionado com preço acima de tudo, e coincidiu com o lançamento da tarifa discount, que começou pela Europa e se alargou aos intercontinentais. É algo em que vamos apostar forte no próximo ano.
Temos ainda o “Abraçar Portugal que consistiu em agarrar na nossa frota mais pequena e dar um nome de uma cidade capital de distrito a cada aparelho. Teremos agora também um conjunto de ações planeadas para o Porto, com a designação “Abraçar Porto”. Queremos estar muito presentes nas diferentes regiões do país.
Sentimos que a TAP é uma “love brand”, para o bem e para o mal. As pessoas estão muito ligadas à marca. Resolvemos então fazer uma ativação de um projeto “Retro”. Começou por ser uma pintura de um avião e acabou com um produto. Começámos então a fazer os voos Retro, em que criámos a bordo do avião todo um ambiente específico que envolve música e cinema, produtos que temos em determinados destinos para os quais operamos e que para a TAP são uma referência do passado, caso do Brasil, EUA, Luanda, Maputo, entre outros. Ou seja, destinos nos quais a TAP deixou alguma marca. Estas são ações que ajudam ao posicionamento da marca e ajudam a ter a marca no “top of mind”.
Houve um redesenho da estrutura organizacional da companhia este ano, qual o impacto no Departamento de Marketing?
Criámos a área de cliente que não existia (NPS). A TAP sempre teve processos operacionais muito bem desenhados, mas tinha poucos processos que acompanhassem o cliente, por exemplo, quando havia um problema no aeroporto ou no avião. A criação deste departamento demonstra que a empresa está muito focada no cliente. Estamos a trazer uma cultura do cliente, pois muitas vezes sobrepunha-se o operacional.
Quais os valores que a marca transmite e mais tentam potenciar?
A TAP tem um desafio de marca diferente, porque dentro do mesmo avião tem de tratar diferentes tipos de clientes: o cliente que quer pagar barato, as famílias, executiva, coporate. Ou seja, no mesmo espaço tem de tratar diferentes tipos de clientes, gerir todos estes segmentos e diferenciar a comunicação.
Que tendências é necessário não descurar?
Todas as companhias neste momento apostam no serviço que oferecem ao cliente e nas melhorias no interior de cabine. Durante algum tempo não conseguimos atuar a esse nível e perdemos alguma competitividade. Não podemos descurar o acompanhamento tecnológico, as melhorias que acontecem ao nível da indústria, não só ao nível do produto físico do avião, como ao nível de toda a tecnologia que pomos ao serviço do cliente: os sites, apps, todo o mundo tecnológico.
Ao nível do produto que alterações estão planeadas?
Começámos já apostar na transformação da frota “narrow-body” e, no longo curso, começámos a fazer o chamado programa Retro, sobretudo ao nível da classe executiva, que era onde tínhamos um handicap muito grande face à concorrência.
* Esta é a 1ª Parte da Grande Entrevista publicada na Edição Nº304 da Ambitur.
