Por Tiago Gomes Santos – Business Development Manager – FPG
Hoje em dia, muitos são os conceitos apresentados para os líderes apoiarem os seus colaboradores a evoluir performance. Feedback, Mentoring ou coaching são os mais reconhecidos. Contudo, quanto mais conceitos surgem, mais complexa fica a missão de um líder distinguir a potencialidade de cada uma destas ferramentas, como as utilizar e em que momentos cada uma é mais eficaz.
Este artigo tem como ambição ajudar os Front Office Managers a escolherem os momentos certos para utilizar o feedback, o mentoring e o coaching e como eles podem contribuir para potenciar a performance da sua equipa de Front Office.
Feedback
Quando em contexto formativo perguntamos o que é necessário para alguém ser melhor no que faz, a resposta mais habitual é treinar, treinar e treinar. Será assim tão simples? Sim. De facto, repetirmos um comportamento conscientemente leva a uma melhoria de performance. Em 1993, Anders Ericsson, no livro Peak apresentou a célebre teoria que para sermos especialistas em algo teríamos de treinar 10.000 horas. Assim sendo, se cada recepcionista praticar 7 horas por dia, 7 dias por semana, ao final de 4 anos será especialista. Deixando de parte se este é o número correto de horas a treinar, o que devemos refletir é que a simples repetição de um comportamento apenas leva a atingirmos determinado patamar. Para sairmos dele é necessário saber o que estamos a fazer bem – para o replicar – e o que podemos fazer melhor – para mudar. Isso só é possível com feedback. Se no desporto identificamos facilmente o treinador a fazê-lo, no contexto hoteleiro deverá ser o Front Office Manager a ter essa responsabilidade.
Todos os líderes hoteleiros com quem converso, sabem a importância desta ferramenta mas nem todos a colocam em prática. Porquê? Principalmente por duas razões. A primeira é estarem demasiado embrulhados na operação com as tarefas do dia a dia, que lhes limita a disponibilidade de tempo. A segunda é o receio de criarem mau estar no rececionista por este sentir que é alvo de vigilância.
Por isso, tão importante como dar feedback é fazê-lo de forma assertiva e adaptada à forma como cada pessoa o prefere receber. Existem vários modelos de como o fazer mas deixo aqui a forma que usamos nos últimos anos. Primeiro, ter uma abordagem casual mas ao mesmo tempo confiante. O colaborador deve sentir que este é um procedimento normal e não um processo de avaliação. O Front Office Manager pode usar uma frase que ajudará a criar impacto – “Estou a dar-te este feedback porque tenho altas expectativas para ti e sei que as podes alcançar”. De seguida, referir os aspetos Positivos que devem ser mantidos e porquê. Falar dos positivos em primeiro faz com que o liderado fique interessado e motivado. É também importante destacar a identificação de comportamentos e não resultados. É a repetição consistente de comportamentos certos que leva aos resultados pretendidos. A transição para a oportunidade deve ser fluida e confiante e não deve apagar o que foi dito antes. Não se deve assemelhar a algo como “fizeste isto bem, mas…” Por isso, podem ser usadas expressões como “há algo que penso que te vai ajudar a atingir os teus objetivos” ou “o que muitos outros recepcionistas bem sucedidos fazem é…” Depois identificar a Oportunidade de melhoria. Deve ser referido o que pode ser feito de diferente, explicar o porquê e como o deve fazer. Muitas das vezes, a tentação de um líder é dar várias áreas de melhoria, mas deve ser apenas uma, para que o colaborador tenha um objetivo e não uma lista de tarefas. Tal como nos aspetos positivos, o foco deve estar na mudança comportamental e não no resultado. No final, e deveras importante, deve existir um Compromisso, em que o próprio colaborador está envolvido na mudança de comportamento. Como o viés cognitivo “Efeito Ikea” identifica, temos tendência a valorizar mais algo feito por nós do que a mesma coisa feita por outras pessoas. Por isso, é essencial que o recepcionista deseje fazer esta transformação. Terminar o feedback com perguntas como “o que pensas sobre isto?”, “faz sentido o que estou a dizer?” ou “posso contar contigo para implementar este comportamento?” faz com que a probabilidade de mudança seja maior. Isto garante ainda que o feedback não tem o foco no passado, mas sim no futuro, transformando-se num feedforward. Não conseguimos mudar o passado, mas conseguimos mudar comportamentos futuros. Dessa forma, torna-se ainda imprescindível dar seguimento ao que foi referido como oportunidade de melhoria.
Mentoring
Quando escrevemos sobre mentoring devemos referir que é um processo de desenvolvimento profissional do colaborador e tem como objetivo que este aperfeiçoe competências técnicas e comportamentais específicas. Por isso, este processo tem de ser feito por alguém com maior nível de competência na área a evoluir do colaborador. Este facto faz com que não tenha de ser obrigatoriamente o Front Office Manager o responsável pelo processo de mentoring, mas é ele que deve planeá-lo ou estar a par e alinhá-lo, com o mentor, de forma estratégica. O primeiro passo, e provavelmente o mais importante neste processo, será o de listar que competência(s) cada rececionista deve melhorar. De seguida responder à pergunta: “quem tenho na minha equipa de Front Office/Hotel que pode ajudar este colaborador a evoluir esta competência específica?”. Com isto terão a definição das competências que o mentor deve desenvolver. O passo seguinte é também ele de extrema importância. Tornar a competência a atingir num objetivo, e definir um plano de ação SMART (específico, mensurável, atingível, relevante e temporal). Importa aqui citar o estudo Flow de Mihaly Csikszentmihalyi em que refere que se uma nova aprendizagem for demasiado ambiciosa, o colaborador sente que não é capaz de a atingir e isso levará a maior preocupação e ansiedade. Da mesma forma, se o desafio for demasiado baixo, leva o mentorado a sentir tédio.
Ainda sobre processos de mentoring devemos chamar a atenção para um dos mais relevantes – não existe de forma formal em muitos hotéis. Num dos hotéis com quem colaboramos, sempre que um novo recepcionista entrava na organização, o Front Office Manager não o colocava a trabalhar especificamente com alguém. Permitia que o mesmo fosse observando as interações de vários colegas. Boa estratégia? Claramente não! Num processo de integração de novos colaboradores, as primeiras impressões contam ainda mais. Neste caso específico, foi definido um conjunto de mentores com alta performance, escolhidos não apenas pela antiguidade no hotel ou pelo status, mas principalmente pela consistência de comportamentos que geram resultados positivos. Atualmente, os novos elementos acompanham-nos no período inicial, de forma a terem bons exemplos e a potenciar a modelagem de comportamentos de sucesso.
Coaching
O conceito de coaching tem sido muito usado nos dias de hoje em vários contextos como desporto, vendas, vida e, claro, liderança. Todos têm o mesmo objetivo: promover o desenvolvimento pessoal e ajudar o indivíduo a alcançar os seus objetivos. Podemos apontar duas principais diferenças para o processo de mentoring: o foco direcionado para a ação e concretização de resultados e a metodologia de interação com o outro (pelo uso constante de perguntas).
A aplicação desta ferramenta é transversal a todos os elementos de uma organização e o Front Office Manager, num contexto ideal, deveria realizar sessões de coaching com todos os elementos da sua equipa de Front Office. A título de exemplo, num hotel onde implementam o nosso Programa, existe já uma cultura implementada de feedback. Contudo, para alguns desses recepcionistas, com vários anos de experiência na função, as áreas de oportunidade identificadas nos check-ins que fazem são consistentemente as mesmas e eles próprios sabem exatamente o que têm de melhorar e como o podem fazer. Então por que não o fazem? Normalmente por duas razões: ou acreditam que existe outra forma “mais certa” de o fazer ou não acreditam que o consigam fazer da forma recomendada. Qualquer uma delas tem a mesma origem. A existência de uma crença limitadora. E como escreveu Anton Tchekhov, “o homem é aquilo em que acredita”.
Para um líder desbravar a mente de um destes colaboradores a estratégia mais assertiva passa pelo coaching. Como aplicar esta metodologia? A primeira nota a ter em conta é que este é um processo em que o recepcionista tem de estar envolvido voluntariamente e quer mudar o comportamento ou a crença identificada.
Duas competências são fundamentais para o Front Office Manager “coach” neste processo: capacidade de fazer perguntas poderosas e ter escuta ativa. Quanto mais um líder fala, mais acha que sabe da pessoa. Quando, na verdade, quanto mais escuta mais sabe sobre ela.
Se o objetivo já estiver definido à partida, como por exemplo na situação acima mencionada de alterar determinado comportamento, o Front Office Manager deve, em cada sessão, utilizar o poder das perguntas para fazer o elemento da equipa refletir e abrir portas para a mudança. Numa primeira abordagem ao recepcionista, perguntas como “O que ganhas por aplicar esta estratégia?” ou “O que pensas sobre o procedimento X?” servirão de partida para explorar águas mais profundas. O líder pode realizar estas reuniões individuais ou mais informalmente em diferentes contextos do dia a dia de trabalho.
Em muitas situações, este questionamento evolui e faz com que se passe de um coaching motivacional (focado num determinado objetivo) para um coaching transformacional. Este último é focado numa mudança (transformação) pessoal mais profunda e duradoura. Sobre este tópico, o método GROW de John Whitmore é um dos mais utilizados. Cada letra corresponde a um pilar do modelo e em cada etapa existem tipologias de questões que podem ser colocadas. G = Goal (metas) “O que procuras?”; R = Reality (realidade) “O que está a acontecer agora?”; O = Options (opções) “O que podes fazer?; W = Will (compromisso) “O que vais fazer?”.
Tal como no processo de mentoring, é fundamental definir um plano de ação, mas desta vez, é o recepcionista quem define as ações a implementar. O líder apenas auxilia, com perguntas, para que as ações sejam SMART.
O Front Office Manager tem duas grandes missões: garantir que o trabalho seja bem feito (performance) e desenvolver as pessoas da sua equipa. Muitas vezes o foco é tão grande na primeira que a segunda é esquecida. Para desenvolver as pessoas da sua equipa a melhor forma de o fazer é aplicar o célebre modelo 70, 20, 10 apresentado em 1990 por Morgan McCall, Robert Eichinger e Michael Lombardo, professores do Center for Creative Leadership. 10% do que aprendemos é por treino formal ( p.ex. livros, e-learning, explicações do líder); 20% do que desenvolvemos é por treino informal (p.ex. mentoria, feedback, observação de exemplos); 70% aprendizagem por prática (p.ex. Tarefas, implementação de ações, resolução de problemas).
Um Front Office Manager de sucesso é aquele que consegue compreender o contexto, conhecer a etapa de desenvolvimento do seu colaborador e aplicar de forma estratégica e variada as metodologias de feedback, mentoring e coaching. Nenhuma é mais importante do que outra, mas uma tem mais potencial do que a outra dependendo do contexto.
