Há 30 anos o Grupo Vila Galé abriu o seu primeiro hotel, no Algarve. Hoje, conta com 31 unidades hoteleiras, entre Portugal e Brasil, e está entre as 200 maiores empresas hoteleiras do mundo. Motivos mais do que suficientes para a Ambitur estar à conversa com Jorge Rebelo de Almeida, fundador e atual presidente do conselho de administração deste grupo português, para conhecer um pouco mais de perto a história da Vila Galé e dos seus negócios. 30 anos depois, o empresário continua a trabalhar diariamente para que a sua cadeia hoteleira se mantenha com a atual credibilidade e segurança que demonstra.
30 anos da Vila Galé. Qual o significado deste marco?
Atingir os 30 anos não é surpresa. Não fizemos uma empresa de passagem, mas sim para perdurar no tempo. A surpresa muito positiva pode ser a dimensão que atingimos, pois nunca houve objetivos predefinidos no sentido de atingirmos determinado número de hotéis. A empresa foi-se fazendo à medida que surgiram as oportunidades. E hoje temos a satisfação de ter uma empresa sólida, consistente, com ética, valores e princípios. Isso dá a todos os que andam por esta casa muita satisfação, porque esta não é mais uma empresa. A Vila Galé apresenta, junto à banca e ao mercado, uma segurança transparência totais, o que não acontece com parte do tecido empresarial português. Desde a primeira hora que sempre fomos um livro aberto. Às pessoas que aqui trabalharam e trabalham, sempre lhes demos a oportunidade de conhecerem a realidade do negócio, ou seja, não temos nada escondido. O que se ganha é reinvestido na empresa, direta ou indiretamente.
Estamos felizes, mas não dá para adormecer. Passo a vida cada vez mais preocupado, porque os exemplos que vemos à volta nos indicam que fazer qualquer coisa dá muito trabalho, mas se é para “desfazer” acontece tudo numa velocidade vertiginosa. Isto significa que temos que andar muito atentos ao que se passa ao nosso redor e perceber para onde devemos ir. Costumo dar o exemplo de algumas empresas de uma dimensão gigantesca, prestigiadas, que desapareceram porque se distraíram um pouco.
Hoje há elementos que nem conseguimos entender bem, como o facto de haver negócios de grande sucesso de modelos completamente diferentes, por exemplo, as plataformas digitais. O que é a Booking, a Uber, a Airbnb? São novos negócios que foram criados. Sendo assim faço um esforço muito grande para perceber qual é o futuro da hotelaria. Há muitos que afirmam que este negócio não pode mudar, tem que ser feito basicamente com o mesmo modelo, mas não sei se não poderá mudar. Não dá para ficarmos à espera do que nos irá acontecer, temos de tentar antecipar para onde vai o futuro. Por isso continuo a meter a mão na massa para não perder as rédeas do negócio.
Ao longo destas três décadas, trabalhou com muitos profissionais; quer nomear alguma dessas pessoas?
Quando se atinge esta idade é difícil estar a nomear, porque me vou esquecer de alguém; e eu procuro ser super-agradecido. Procuro não esquecer daqueles que nos ajudaram a crescer.
Qual principal característica deste grupo hoteleiro?
Estamos permanentemente a inventar coisas, não a repetir hotéis por repetir, para dizermos que temos mais. Hoje temos uma diversidade muito grande de oferta, que faz a diferença relativamente a outros grupos. Os nossos hotéis têm um denominador comum, no modelo de gestão e atendimento/simpatia, que faz diferença também perante muita da nossa concorrência. Conseguimos ganhar uma empresa em que as pessoas são empenhadas.
A principal característica da Vila Galé é muito trabalho e o exemplo vem de cima para baixo, e vice-versa. A empresa sempre se norteou por um estilo em que se trabalha muito. Quando se trabalha muito, acontecem coisas. Há muitos que dizem que há sorte, o que eu digo é que quando se trabalha muito a probabilidade da sorte nos bafejar é muito maior.
A empresa tem vindo a crescer, não só no setor da hotelaria, mas temos ainda uma característica que é fazemos os projetos, construímos os hotéis, para além de termos outros negócios paralelos, como o vinho, azeite, fruta, entre outros.
Como tudo começou e porquê a hotelaria?
Tirei o curso de Advocacia enquanto trabalhava no Ministério das Obras Públicas, formei-me, tive uma grande sorte, porque além de querer tirar este curso gostei de ser advogado. O facto de ter tirado o curso e trabalhar marcou toda a minha vida, porque aprendi qualquer coisa sobre projetos e construções no Ministério das Obras Públicas. A minha advocacia foi evoluindo naturalmente para uma situação em que comecei a trabalhar muito para o setor da construção e turismo. Tendo em conta que estava a lidar com projetos chave-na-mão para clientes, pensei por que não fazer um próprio? Foi assim que nasceu o primeiro projeto Vila Galé. Ao contrário do que muitos especialistas defendem, não havia nenhum planeamento estratégico na altura. Foi fazer um primeiro hotel que apresentasse alternativas. Em qualquer negócio, as pessoas têm que ter duas ou três soluções alternativas caso o projeto não corra como o esperado, porque não basta só desenvolver o projeto de acordo com determinada linha. Tem de haver flexibilidade de ajustamento ao correr do negócio.
No arranque contámos com outros dois acionistas, sendo que estes nunca participaram na gestão, sendo eu o único executivo.
Sendo assim o primeiro hotel Vila Galé não era uma unidade convencional, mas sim um hotel com apartamentos, porque me dava mais saídas possíveis se a parte hoteleira não corresse bem. O que acabou por prosperar o negócio foi uma combinação entre hotelaria e uma operação de time-sharing, inovadora, feita aos balcões de dois bancos, com segurança, garantia e seriedade, a dar uma nova roupagem ao produto. Ainda hoje temos muitos clientes desta operação no primeiro hotel satisfeitos com o que compraram há 30 anos. Se calhar, caso não tivesse sido feita esta operação de time-sharing, a Vila Galé não teria tido a força financeira com que ficou.
Hoje seria possível começar de novo?
Há coisas que são mais fáceis de concretizar hoje e outras mais difíceis. Naquela altura, havia um conjunto importante de incentivos financeiros e fiscais concedidos às empresas. Hoje está francamente difícil até obter apoios, pois são virados para as pequenas e médias empresas, o que até pode fazer sentido.
Por outro lado, hoje as condições do mercado de crédito são mais favoráveis, se bem que ao longo destes 30 anos houve períodos com abertura de crédito muito grande, o que aliás deu os resultados que estão à vista, com financiamento de projetos sem consistência. Os bancos são mais seletivos hoje, exige-se mais a uma empresa, mas há uma abertura de crédito desde que haja garantias e um projeto bem estruturado.
A Vila Galé hoje não tem problemas a esse nível, pois criou uma reputação, ganhou credibilidade e respeitabilidade.
Quais os momentos mais marcantes nestes 30 anos?
Um dos mais negativos, e que até atrapalhou um pouco a empresa neste percurso, foi a surpresa de termos tido conflitualidade com os herdeiros de um acionista. Isso desestabilizou a empresa, teve custos. Quando uma empresa é obrigada a ter de comprar as posições desses acionistas, isso é dinheiro com que poderia ter feito mais hotéis. Para passar por estes momentos é preciso que se tenha, como eu penso que se criou na Vila Galé, uma força que faz com que a empresa ultrapasse as pessoas que cá estão. A empresa tem necessidades, responsabilidades e obrigações, e a administração tem de dar o exemplo.
O momento mais marcante pela positiva, e que é difícil situar no tempo, é o reconhecimento da valia da empresa. Isto é algo que se vai conquistando. É a situação em que o elogio maior que fazem à Vila Galé é a demonstração de ser uma empresa que é viável, segura, próspera, com ética, rigor e transparência. Eu acho sempre ótimo receber prémios, mas há uns mais marcantes que outros. Ganhámos, em anos consecutivos, o prémio de Melhor Empresa do Turismo, da revista Exame, que não é por “simpatias” mas de números. Ganhámos este ano o prémio de Golden Company ou de Gestão de Recursos Humanos. O prémio da Golden Company resulta de uma análise às contas da empresa, à sua governance, rigor, transparência e seriedade. Estes não são os melhores prémios comercialmente, mas são os mais relevantes, para nós e para determinado nicho.
Quando considera que a Vila Galé se tornou uma verdadeira cadeia hoteleira?
Hoje temos uma posição grande face à dimensão nacional, muito por via da dimensão que atingimos no Brasil ao nível de resorts. Somos a principal empresa de resorts no Brasil. Em primeiro lugar, porque não há ali nenhuma rede de resorts. Veja, abrimos em agosto o resort de Touros, que já encheu três vezes e tem o Réveillon completamente esgotado, uma unidade com 514 quartos, num Brasil em crise e com os preços caros do Réveillon…
Mas quando sentiu que já não geria apenas um conjunto de hotéis?
O primeiro passo importante foi quando saímos do Algarve, onde tínhamos cinco hotéis, para Cascais, a nossa sexta unidade. A afirmação como cadeia hoteleira deu-se com o nono hotel, o Vila Galé Porto, e ainda não estávamos no Brasil. O terceiro passo foi em 2001, com a abertura do Vila Galé Fortaleza, que marcou o início da internacionalização.
Arrepende-se de algum negócio que não tenha feito?
Arrependo-me sim, mas continuo a achar que os que não fiz, fiz bem em não os ter feito, no quadro que tinha para decidir na época. Veja o exemplo do Marinotel. Quando comprámos o Ampalius, fizemos o negócio com o BCP, e estes fizeram uma força tremenda para ficarmos também com o Marinotel. Chegámos a apresentar uma proposta de um determinado valor. Se hoje voltasse atrás e soubesse o que se ia passar a seguir, talvez tivesse ficado com o hotel. Quem acabou por ficar com o hotel foi o Grupo Espírito Santo – que me estragou o negócio, diga-se de passagem, porque foi oferecer mais 10 milhões de euros do que o que estávamos a oferecer, 25 milhões de euros. Claro que seria uma peça fantástica no nosso portfólio.
Na altura, já foi um risco e um salto grande comprar o Ampalius, foi na mesma época. Não poderia pôr em risco o que já tínhamos conseguido. Como digo, a partir de determinada altura as empresas não são nossas, são de todos os que vivem delas. Hoje temos três mil famílias envolvidas na Vila Galé, que dependem de nós. Eu não posso fazer disparates, porque posso pôr em risco determinadas situações. Se soubesse o que sei hoje teria comprado aquela unidade na hora. Mas atenção que Vilamoura, naquela época, estava nas “ruas da amargura”, os prédios à volta da Marina estavam por acabar, era uma zona muito desorganizada. Já tínhamos dado um primeiro passo, que foi a finalização do edifício onde está hoje o Vila Galé Marina. É nesta altura que entra o André Jordan em Vilamoura e dá melhora os espaços verdes, limpeza e organização de Vilamoura.
Hoje os nossos dois hotéis em Vilamoura têm uma performance muito boa. O destino Vilamoura hoje é um destino turístico consolidado, com uma oferta muito alargada.
Qual foi o melhor negócio que fez?
Eu diria que foi esse primeiro hotel numa operação de time-sharing. Esse negócio permitiu-nos amortizar rapidamente o primeiro empréstimo e partir para um segundo projeto, com outra confiança e segurança. Se não fosse esse negócio, a empresa existiria na mesma, com certeza, mas se calhar tinha sido um percurso mais lento. Permitiu encaixar e comprar logo um terreno para o segundo hotel. Deu-nos fôlego.
De que forma é que os outros acionistas da empresa acompanham a atividade do grupo?
Não acompanham, nem nunca acompanharam. Os herdeiros do sócio com quem eu tinha feito esta empresa em 1986 saíram, em 2009; nós comprámos essa posição. Mas também não participavam da gestão. E por isso é que foi mais surpreendente ver as dificuldades que nessa época vieram criar à empresa.
Essas questões marcaram-no?
Marcaram. Numa empresa com muito poucos recursos na época, foi difícil. Mas costumo dizer que vale sempre mais um mau acordo do que uma boa debanda. A boa debanda pode ser muito exigente, tira foco daquilo que é essencial, leva-nos a gastar energias em coisas secundárias, que passam, por razões do conflito, para o primeiro plano.
Entretanto, também já resolvemos a situação com os outros acionistas; chegámos a entendimento, e estamos a comprar-lhes a posição deles. Num prazo de quatro anos teremos comprado a totalidade. Para nos dar uma tranquilidade para o futuro. Se há coisa que mais prejudica as empresas são estas questiúnculas, porque gastam muita energia, desfocam a empresa e sai caríssimo. É preferível, e foi o que aconteceu, fazer um esforço para chegar a um entendimento com os outros acionistas para nós ficarmos com o controlo de 100%.
Têm uma política de fazer tudo dentro de “casa”. Quais as vantagens que isso vos traz?
Antes de mais nada, um maior conhecimento da realidade das coisas. Quando fazemos, ainda que cometamos em determinada fase alguns erros, é um aprendizado. Hoje, se quiséssemos subcontratar, estávamos mais apetrechados porque sabemos fazer. Vantagens como a rapidez, controlo de custos e do que sai feito. Nós temos uma estrutura pequena: temos dois engenheiros civis, um engenheiro eletrotécnico, um arquiteto, uma pessoa que começou como servente de obra e que hoje é uma máquina a desenhar. Mas nesta casa também há uma característica: toda a gente dá um palpite, toda a gente contribui.
Mas em termos de vantagens é o custo do projeto. A maior economia é no custo de realização do projeto. Se quem está a projetar sabe o que é essencial fazer, e onde é importante gastar mais dinheiro; na decoração, há uma flexibilidade tremenda, é uma questão de imaginação e bom gosto, não é necessariamente “estragar” dinheiro. Nós apanhámos o jeito de fazer hotéis engraçados e que se identificam com a Vila Galé.
A agropecuária é para si um negócio ou uma paixão?
Eu tenho muito apelo pelas causas sociais. Eu digo já há alguns anos que queremos valorizar o interior, porque acho o nosso interior fabuloso, com um potencial turístico tremendo. Neste momento estamos a fazer Elvas para abrir em abril de 2019, estamos a fazer Manteigas… A agropecuária começou um pouco como esta história dos hotéis do interior. São desafios maiores para a empresa. Começámos na agricultura em 1998, comprámos duas herdades, e depois três no ano seguinte, eu tinha gozo naquilo, porque só se conseguem fazer coisas quando estamos envolvidos. A hotelaria, a restauração e a agricultura dão-me gozo. Na altura tínhamos alguém no Governo que dizia que este ia ser um país de serviços, e eu nunca concordei, porque acho que para termos equilíbrio, temos de defender que o país precisa de desenvolver atividade noutros setores. Até porque se isto for excessivamente turístico, perdemos a graça toda, a nossa autenticidade. Hoje a nossa diferenciação é fazer aquilo que é português. A recriação e a reprodução dos valores tradicionais portugueses… E temos coisas muito positivas hoje. O vinho português está a crescer. Nós fazemos as coisas mais básicas na Casa de Santa Vitória – vinho, azeite – que correm bem. Quanto às outras atividades do Clube de Campo, como a fruta, ainda estão no vermelho. O hotel em si tem corrido melhor. Estamos agora a construir um lagar de azeite, que vai ser um reforço. Nós fabricamos o vinho, no azeite a produção das azeitonas é nossa (temos 170 hectares de olival e estamos agora a começar a preparar mais 40 hectares) e estamos com este lagar que nos vai permitir controlar melhor o nosso produto. Vamos fazer uma peça moderna – deve ficar pronto em abril de 2019. Temos também o Douro, onde já temos uma adega, estamos a recuperá-la e a fazer numa primeira etapa um restaurante/bar e oito quartos que são o aproveitamento de construções existentes e que transformámos em quartos. A segunda etapa do Douro ficamos com um total de 49 unidades, e está à espera de aprovação. A parte agrícola é da nossa responsabilidade.
Com o crescimento da Vila Galé (outros negócios, internacionalização), iremos ter no futuro alguma reorganização empresarial?
As empresas familiares poderão ter defeitos mas normalmente associados a uma coisa que neste caso não há esse risco: não colocamos ninguém por ser da família a desempenhar determinadas funções se não tiverem condições para isso. É uma empresa, e as empresas não se fazem de preencher os cargos que existam por ligações de simpatia ou afinidade. Somos uma empresa onde o trabalho está sempre à frente de tudo. Depois, não temos pressão sobre a distribuição de dividendos/ resultados. Nós não temos necessidade de fazer cosmética, temos credibilidade por aquilo que valemos.
Só ainda não falámos do aeroporto…
A minha opção não é aquela que está em cima da mesa. Já foi. Em 2009 entrámos numa crise tremenda e, na altura, achei que não teríamos condições para nos metermos num projeto ambicioso. Por outro lado, ninguém imaginava que o turismo fosse atingir os níveis que atingiu. Hoje defendo outra posição. Quando a situação se inverteu, sempre achei que estaríamos na fase de, com os pés bem assentes na terra, apostar numa solução com uma perspetiva de desenvolvimento e de expansão muito mais ambiciosa, que seria o projeto de Alcochete. A área de Alcochete tem menos condicionamentos do que o Montijo. Eu estava convencidíssimo que o aeroporto ia ser anunciado quando foi a Cimeira do Turismo, mas está complicado. O Montijo não tem capacidade de expansão, e Alcochete tem. Hoje acho que o Montijo não nos vai resolver o problema. O que Alcochete nos permitiria era fazer um investimento progressivo.
Vila Galé em números
31 hotéis
23 hotéis em Portugal
8 hotéis no Brasil
3.690 colaboradores
1.590 colaboradores em Portugal
2.100 colaboradores no Brasil
7.454 quartos
15.286 camas
* Esta Grande Entrevista foi publicada na Edição 316 da Ambitur.
