Luís Henriques abraçou, no início da pandemia, a liderança do grupo de agências de viagens Airmet. Em 2020, este agrupamento de viagens contava com 263 balcões e dificuldades em desenvolver-se. Passados três anos e meio, muito mudou. Entre fracassos e conquistas, a rede quase que duplica o número de balcões das agências associados, ameaçando a liderança no mercado e apresentando uma taxa de saída da rede de apenas 5%. O gestor aproveitou o recente evento que a Airmet promoveu com o grupo turístico W2M, Airmet Summit, que decorreu na República Dominicana, para contar um pouco da sua história, que se fechará a 31 de dezembro. Leia aqui a 2ª parte deste artigo.
Acordo fechado, mãos ao trabalho. Indica Luís Henriques que estudaram diversas situações e sabiam que teriam de alterar o modelo de negócio, até porque ao nível dos grupos de gestão de agentes de viagens em Portugal “ninguém sabia muito bem quem vendia o quê, estávamos sempre na dúvida se a informação era clara”. Estratégia a ser definida, havia outro fogo para ser apagado: a pandemia fazia danos no tecido empresarial dos agentes de viagens: “Então agimos. Tentámos ir a todas as agências de viagens Airmet. Era fundamental a presença e o contacto direto e também mostrar alguma confiança”. E começaram as melhorias de procedimentos: “Houve pequenas mudanças na forma de contacto com a rede, muito importante para o seu dia-a-dia; aumentámos o número de visitas, mudámos o Conselho Consultivo, iniciámos um alargado conjunto de parcerias, numa fuga para que os negócios não sofressem tanto”. Recorda ainda o responsável que, quando chegou, a equipa comercial era constituída por duas pessoas, número que hoje está duplicado, ajudado pelo marketing e formação.
A partir daí foi então definida a estratégia através da questão: que grupo de gestão queriam ser e como lá chegariam? Indica o gestor que “considerámos ser essencial competitividade, criámos um modelo muito diferente do que existia “, mas “o primeiro ano foi péssimo, não conseguimos comunicar a alteração, por minha culpa”. No entanto, já sabiam o que pretendiam, “a criação de um modelo que fosse mais competitivo e permitisse às agências aumentar a sua rentabilidade e capacidade de gestão, o que nos permite ainda hoje ser diferentes face ao que existe à nossa volta”. Sendo que um dos valores inabaláveis é que a produção de vendas e o seu direcionamento devem dar beneficio direto a quem o pratica e não a todos. No pilar da inovação, o grupo considera que foi dando passos certos, mas que ainda tem passos grandes a dar. “O serviço foi outra das nossas prioridades, este é um negócio de pessoas para pessoas. Se esta não for uma prioridade estamos errados na análise que fazemos”, acrescenta ainda o gestor.
Por Pedro Chenrim, no 1º Airmet Summit, na República Dominicana.
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