Por João Silva Santos, líder da BlueShift Talent*
A utilização consistente de um processo de avaliação de desempenho confere uma enorme vantagem competitiva à empresa na prossecução dos seus objetivos de negócio. Não obstante, estes são frequentemente vítimas de enviesamentos que em muito prejudicam a sua eficácia. De tal forma, que muitos questionam se, na maioria das vezes, a avaliação de desempenho não estará a estigmatizar o Capital Humano em vez de o potenciar. Nesta breve reflexão focar-me-ei neste processo organizacional com vista à sua otimização no contexto da vida da empresa.
Diversos especialistas, como Idalberto Chiavenato, situam a origem do ato de classificar o desempenho do membro de uma organização de forma sistémica em 1842, quando o Serviço Público Federal dos Estados Unidos criou relatórios anuais de avaliação das atividades dos seus funcionários. Em 1898 o Exército Americano deu um enorme contributo ao implementar uma rotina de aferição do desempenho dos soldados nas suas fileiras. O início do século XX começou com uma importante metamorfose na avaliação de desempenho, quando, em 1918, a General Motors adicionou, às escalas de medição exclusivamente técnica para avaliação dos seus executivos, uma componente comportamental. Em 1954 o académico Peter Drucker introduz a dimensão de objectivos numa metodologia de avaliação de desempenho, modelo que terá enorme importância para o verdadeiro boom da década de 80, em que proliferaram novos modelos e abordagens à avaliação do desempenho de colaboradores nas empresas.
Chegados aos dias de hoje, é inegável o valor da avaliação de desempenho para o planeamento e gestão do Capital Humano. A variedade de modelos disponíveis no mercado reflete o cariz dinâmico das organizações, as suas especificidades e a sua unicidade, evidenciando que a escolha dos mesmos deve ser alvo de um processo cuidado e criterioso. Entre as principais tipologias de ferramentas, é hoje incontornável a popularidade dos questionários técnico-comportamentais, que, pela sua versatilidade, conquistaram gestores de todos os setores de atividade.
Também o processo de avaliação 360o, criado na década de 50 por uma equipa de engenheiros da petrolífera Esso, rapidamente se disseminou pelo reconhe,cimento da sua capacidade de agregar diversas fontes de informação no processo de avaliação de desempenho.
Não sendo meu objetivo listar ou comparar os inúmeros modelos de avaliação de desempenho existentes, não posso deixar de fazer uma última referência à 9-Box Grid, desenvolvida pela consultora McKinsey na década de 70, que sistematiza diferentes tipologias de performance de colaboradores, possibilitando uma análise estratégica do potencial percurso de desenvolvimento dos mesmos no seio da organização.
A existência de indicadores de performance técnica, comportamental, e de potencial de desenvolvimento da equipa é essencial para uma gestão eficaz da vida da organização. A gestão de uma equipa, quer em posições operacionais, quer em papéis de liderança, só poderá ser feita de forma consistente através de uma consciência objetiva do valor que cada colaborador acrescenta ao todo. Decisões relacionadas com mobilidade interna, transições externas, reconfiguração da estrutura orgânica ou até mesmo mudanças funcionais, deverão ser baseadas em dados objectivos de performance, oriundos de um processo de aferição idóneo.
É precisamente quando o processo de avaliação sucumbe em termos de idoneidade, que não só se anulam os potenciais benefícios do mesmo, como se abre a porta a potenciais consequências nefastas para a empresa. E que enviesamentos são estes? Enumero de seguida os quatro perigos mais frequentes para um correto processo de avaliação de desempenho.
E a formação?
No meio do ritmo alucinante das organizações, é demasiado comum desvalorizar o esforço de formação necessário para dotar os líderes das equipas das competências necessárias ao processo de avaliação. Desde os conceitos básicos da ferramenta em uso até à ponderação da classificação dos profissionais, é essencial que a equipa responsável por avaliar o faça de forma consistente e adequada.
Anormalidade estatística
Mesmo quando se dominam as ferramentas, é comum verificar-se a inexistência de classificações medianas. Segundo o conceito estatístico da curva de Gauss, a maioria da população avaliada deveria centrar-se no score mediano (normalidade). No entanto, um dos grandes enviesamentos em avaliações de desempenho é precisamente a polarização das notas em máximos e mínimos, rotulando os profissionais de “excelentes” ou “terríveis”.
O Temido Castigo
Uma das grandes distorções do processo de avaliação de desempenho é a sua transformação em instrumento de punição por parte da chefia, perdendo o seu cariz pedagógico. Quando o propósito de diagnosticar oportunidades de melhoria é negligenciado, toda a credibilidade do processo de avaliação de desempenho e o seu contributo para o compromisso organizacional são postos em causa.
Mero Placebo
Um erro muito comum nas empresas é a utilização de inquéritos artesanais para medir quer aspetos técnicos, quer comportamentais. A falta de validade psicométrica destas ferramentas faz com que os resultados não sejam fidedignos e não permitam análises consistentes, incentivando a tomada de decisões com base em indicadores meramente especulativos.
As mais-valias de um processo de avaliação de desempenho consistente para a gestão do Capital Humano da empresa justifica plenamente a sua priorização pela gestão das empresas. Só dessa forma se rentabilizarão os seus benefícios, evitando-se em simultâneo que a sua aplicação superficial e enviesada tenha o efeito oposto ao pretendido e se transforme num processo prejudicial à organização.
*Este é o quarto de uma série de artigos intitulada “Capital Humano”, publicados por João Silva Santos, responsável do centro de competência de HR Management e líder da consultora de RH BlueShift Talent, que a Ambitur.pt irá publicar todos os meses.
