Marta Sotto-Mayor volta a oferecer aos leitores da Ambitur a sua coluna, onde aborda temáticas atuais do setor da Hospitalidade. A profissional conta com mais de 25 anos de experiência internacional, vários prémios e reconhecimentos ao longo da carreira. É graduada pela Escola de Hotelaria e Turismo do Porto em Gestão Hoteleira, obteve o Strategic Hospitality Marketing Certificate na Cornell University, e fez Licenciatura em Gestão Hoteleira no ISEC Lisboa – Instituto Superior de Educação e Ciências e Pós-Graduação na Glion Hotel Management School. Leia aqui mais um artigo.
Por Marta Sotto-Mayor, Formadora & Consultora Internacional – Especialista Hotelaria, Turismo e Restauração
Ninguém lidera nem avança verdadeiramente se não preparar quem o possa substituir
Desenvolver um sucessor é ainda tabu
Em muitas empresas há talentos à espera da chance para progredir na carreira. Há também quem esteja preso à função por medo de perder o lugar, o controlo ou a relevância. E há quem não promova o talento com receio de perder um bom colaborador nessa função. A sucessão continua a ser um tema incómodo, mas adiar a reflexão é um dos maiores riscos para quem quer crescer, ou fazer crescer a equipa.
Preparar a sucessão não significa abdicar. Significa criar condições para que outros possam assumir novas
responsabilidades com segurança, garantindo continuidade e permitindo que quem lidera possa evoluir para novos desafios. Em vez de uma ameaça, é a oportunidade de subir a escada do sucesso.
Liderar é também formar quem vem a seguir
Quando um supervisor ou chefia forma quem o possa substituir, ganha margem para abraçar funções mais estratégicas, e até, quem sabe, alcançar um cargo de direção. Imagine o chefe de sala de um restaurante de hotel. Sabe que tem pela frente o desafio seguinte: ser o gerente de restauração e bebidas.
Para isso acontecer preparar o número dois é crucial, porque ninguém progride se continua preso ao que já devia estar a delegar.
Liderar não é apenas ensinar, é garantir que o outro realmente aprende, evolui e está preparado para continuar o caminho. O foco não deve estar apenas em transmitir o que sabemos, mas em assegurar que esse conhecimento se transforma em autonomia e critério. Ensinar é fácil, apoiar ao longo das etapas do processo de aprendizagem é outro nível. O verdadeiro desafio está em assegurar que o outro é capaz de aplicar, decidir e também ensinar quando chegar a sua vez.
A sucessão deve ser planeada e gerida
O tempo, a transparência e o verdadeiro compromisso com o crescimento do próprio e do outro é crucial. Exige generosidade, mas também inteligência: é o único caminho para evitar a estagnação das pessoas, da equipa e do negócio.
Desenvolver uma estratégia de excelência para a sucessão efetiva é uma evidência da liderança pelo exemplo. Quando um líder assume a responsabilidade de formar com qualidade e intenção está a dar um sinal evidente da cultura que quer ver replicada. Assim são as equipas que crescem, que se apoiam e que sabem estar à altura do que vem a seguir. É este o ciclo virtuoso da sucessão. Quem é bem preparado, prepara melhor os outros.
Ainda há quem tenha medo de formar quem possa assegurar a transição, por receio de se tornar dispensável. Mas essa é uma visão limitada do progresso. Quando o líder, além de alcançar resultados, encontra tempo para desenvolver e capacitar pessoas, torna-se reconhecido por formar equipas de topo.
E ele próprio passa a ser mais valioso e desejado na organização, porque dá oportunidades, transmite conhecimentos e desenvolve novos líderes internos.
Quanto custa ter e não ter plano de sucessão
Não preparar a sucessão tem custos altos. E não se trata só do impacto emocional, processual ou temporal. Pensemos no caso de um diretor geral de hotel, com um salário anual entre 80.000€ e 100.000. Se esta pessoa sai sem que haja garantia de continuidade, o rombo é real.
É sempre a somar! Desde logo, o recrutamento de um novo líder pode custar 10.000€ a 15.000€ em esforço organizacional ou custo direto se optar por externalizar em empresa de recrutamento executivo. A isto somam-se meses de indefinição com potencial elevado de perda de receita, incremento de custos, decréscimo de produtividade, reputação em queda e decisões importantes adiadas, mais de 20.000€ facilmente. E se, pelo caminho, se perde um ou dois talentos desmotivados pela instabilidade, falamos de mais 10.000€ a 20.000€ por cada saída. Tudo somado temos entre 40.000€ e 70.000€ de despesa real, só para tapar um buraco que podia ter sido evitado por uma fração deste valor.
Preparar um sucessor interno implica um investimento muito mais contido. No total? Entre 5.000€ e 10.000€ incluindo formação e capacitação, mentoria e acompanhamento estruturado. Considere formação técnica e comportamental (3.000€ a 6.000€), mentoria especializada antes e depois da promoção (1.000€ a 3.000€) e tempo de acompanhamento e integração planeada por parte da liderança (1.000€).
São custos diretos e indiretos planeados, ou melhor: é um investimento mesurável com retorno positivo na confiança e motivação da equipa, e no saudável desenrolar do negócio. Resumindo: passar o testemunho reforça a liderança, e não precisa de ser um processo penoso, com elevados riscos e custos.
Cultura de continuidade e inteligência organizacional
Nos setores onde as pessoas estão no centro do negócio, a alta rotatividade causa danos profundos. Verifico diariamente este efeito e procuro apoiar os gestores e os profissionais operacionais em novas formas de abordagem a este problema. Se os bons líderes escasseiam, potenciar lideranças internas é mais do que um ato de bom senso: é uma prova de maturidade profissional. E, muitas vezes, é a única forma de quem lidera, e é liderado, continuar a crescer.
Quem forma sucessores não perde espaço: ganha futuro e desperdiça menos. Porque quem semeia hoje, colhe amanhã (e o contrário)!
