A formação tem vindo a assumir uma importância cada vez maior para o setor da Hotelaria em Portugal que pretende captar os melhores profissionais para oferecer um produto de excelência. Mas será que o setor continua a ser atrativo para os melhores gestores hoteleiros? Deixamos aqui a 2ª parte deste trabalho, publicado na íntegra na edição 340 da Ambitur, no qual falámos com alguns consultores especializados nesta área que apontam o dedo a um modelo ainda demasiado tradicional, distante dos setores de serviços qualificados e da nova economia. O que, por sua vez, poderá não atrair as novas gerações formadas nas melhores escolas de gestão.
Nesta parte do trabalho, quisemos perceber qual o perfil de gestor que as empresas devem procurar? A manager da Neoturis, Teresa Moreira, não tem dúvidas: “Os capazes de desenvolver e implementar conceitos bem definidos, que valorizem o negócio, o imóvel e as equipas”. A especialista explica que a gestão de espaços “além-quartos” passou a estar no centro das atenções e, hoje, as receitas de um hotel, não se medem apenas pela venda de quartos. “Seja pela criação de subscrições de serviços, oferta de retalho ou jantares à luz das velas em tipis, a economia da experiência aliada à criação de ambientes de lifestyle/híbridos tem atraído um novo fluxo de receitas para o turismo”, indica. E defende que os gestores devem saber fazer uma leitura correta das oportunidades e maximizar a exploração dos espaços disponíveis. “Os ‘novos’ gestores querem-se criativos, auto-motivados e apaixonados, sem dispensa de um mindset analítico e orientado para resultados”, sublinha. E acrescenta que o sucesso de qualquer ideia passa pela também pela sua correta implementação e, para tal, as lideranças precisam de dominar as competências de gestão de projetos, assim como de coaching e técnicas de influência/persuasão.
Para Teresa Moreira, “são as lideranças que têm de se adaptar e não as equipas”. O que significa que as lideranças têm de ser capazes de conduzir o processo de integração da nova geração – que quer ter um papel mais ativo, tem elevada preparação escolar, é empreendedora e criativa, quer novos desafios e formação permanente – na organização, funcionando como “agentes transformadores através de uma gestão por conhecimento, e não por hierarquia”, explica. Ou seja, atuando de forma colaborativa para uma gestão de multitarefas, formando equipas com visões plurais, comunicando de forma aberta e informal, dando feedback e sabendo receber também, e propondo desafios e oportunidades de desenvolvimento.
Para Karina Simões, Head of Hotel Advisory da JLL, a hotelaria precisa sobretudo de gestores com competências ao nível da gestão, economia e revenue management. A consultora reconhece que, neste setor, as soft skills são um “must have”, sobretudo porque as funções que mais diretamente lidam com o consumidor final, devem ter essa competência. Mas não hesita em apontar a importância das competências técnicas adquiridas, dada a necessidade de prestar um serviço de maior qualidade e de estarmos perante um consumidor cada vez mais exigente. “A necessidade de qualificação – hard e soft – é ainda mais relevante se estivermos a falar de um produto com um posicionamento de luxo”, frisa.
Já o senior partner da BlueShift não tem meias palavras: “Precisamos de gestores no sentido estrito do termo”. Filipe Santiago explica: “Pessoas que saibam pensar estrategicamente, ler o cenário económico e competitivo e atuar de forma pronta e eficaz”. O especialista admite que os empresários nacionais deram “excelentes provas” de o saberem fazer nos anos difíceis de 2020 e 2021, estando agora mais bem preparados. E não duvida que as organizações hoteleiras tenham mudado profundamente com a Covid-19, tornando-se mais ágeis e pragmáticas, algo fundamental para atravessar 2023. Sublinha ainda a necessidade de uma gestão que dê autonomia e responsabilize a gestão, as chefias e as equipas. “A cultura muito hierárquica, quase militar, que é tradicional da hotelaria, com uma gestão demasiado centralizada e baseada em ‘order-takers’, não é compatível com os desafios atuais”, alerta Filipe Santiago, defendendo autonomia, responsabilidade e proatividade como palavras de ordem.
Sobre a mesma temática, também a Moneris defende que, neste momento, são prioritários gestores de estratégia e ambiente empresarial, gestores de propriedades e ativos, gestores de recursos humanos, gestores financeiros, gestores de marketing e gestores operacionais, focados na produtividade e na performance. O CEO Rui Pedro Almeida destaca como competências essenciais para o sucesso da gestão hoteleira a liderança e gestão de pessoas, as competências técnicas e de gestão de operações, as competências administrativas e, claro, as competências criativas e de gestão da inovação. O consultor não tem dúvidas de que o gestor hoteleiro tem de conhecer o setor, a região, o país, o hotel, a equipa que lidera, os seus pontos fortes e áreas de potencial desenvolvimento. Exige-se também que “conheça o que o cliente-alvo identifica como pontos de valorização na oferta hoteleira, os chamados fatores de diferenciação, pelos quais o cliente está disponível para pagar um preço premium”. Por fim, identifica o conhecimento técnico em ferramentas e sistemas de gestão hoteleira como fundamentais para uma gestão profissional e eficiente da operação hoteleira. Se, no que diz respeito às hard skills, o CEO da Moneris salienta o conhecimento em hotelaria e a experiência no setor, nas soft skills realça as competências para gerir e liderar pessoas, a orientação para o cliente e inovação.
Por Inês Gromicho
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