Diogo Assis, CEO da events by tlc, esteve à conversa com a Ambitur em mais uma Grande Entrevista. Recordou os momentos que há 15 anos o levaram a criar a sua empresa, sempre com o objetivo de posicionar Portugal como um destino de excelência para receber eventos de forma criativa. Hoje são 150 pessoas, num grupo que fatura cerca de 30 milhões de euros, e conta com uma equipa motivada que tem vindo a crescer não só no país como lá fora, onde já se encontra em Espanha, Brasil e Florida (EUA), e pretende continuar a diversificar no mercado latino-americano, pondo sempre o cliente no centro de tudo o que faz.
O que o leva a criar a tlc?
Surge com a minha experiência hoteleira, trabalhando em vários departamentos comerciais de unidades hoteleiras… Tinha um feedback de que Portugal era um destino ótimo para eventos mas que estava mal posicionado do ponto de vista criativo. Sempre acreditei que o nosso país era um país de exceção, pelas pessoas, pela gastronomia, pelo tempo, pela oferta… e quis-me aventurar a fazer um pouco mais. Em primeiro lugar, posicionar Portugal como um destino de excelência e, em segundo, operar eventos muito bem executados. Foi uma frustração ouvir clientes internacionais dizerem que Portugal era um destino bom mas que não tinha agências a posicioná-lo de forma criativa. Foi assim que começou, em 2002, e faz o seu primeiro evento em dezembro desse ano para a European Medical Writers Association.
15 anos depois, e olhando para este trajeto, quais os pontos altos a salientar e os momentos mais desafiantes?
O caminho tem sido em geral de sucesso, um crescimento muito centrado no cliente. Os nossos clientes pedem-nos para continuar a crescer porque gostam do modelo de negócio, sentem que acrescentamos valor e que trazemos algo disruptivo. Salientaria isso: um caminho feito de talento, de pessoas excecionais que trabalham nesta casa, um modelo de negócio aceite pelo mercado como inovador.
Houve aspetos negativos, mas enquanto gestor tenho uma perspetiva de que podemos aprender muito nos falhanços. Temos uma cultura interna de promoção da criatividade e da inovação de baixo para cima, isto é, damos formação às pessoas em Business Model Canvas, a ferramenta que as startups usam para contextualizar as suas ideias. Convidamos todos a terem esse espírito de empreendedores. E isso é feito nas primeiras entrevistas onde avaliamos o perfil da pessoa, se gosta de tomar decisões, de arriscar, e promovemos isso internamente. Quando erramos, porque erramos, em vez de castrar, como acontece muito no mercado português, aprendemos com isso. Passámos por períodos menos bons, em que dependíamos muito do mercado inglês, que em 2010 decresce em 50%, e tivemos que reinventar o nosso modelo operacional. Reinventámos as nossas competências e somos uma empresa muito menos assente no risco de uma geografia só, diversificámos muito a nossa penetração comercial noutros mercados. Por outro lado, trouxemos competências novas num ano em que perdemos receita, e o ano seguinte tornou-se o melhor ano de sempre.
O melhor momento foi assinalável: o passo que demos a 1 de janeiro de 2016 com a fusão com a Case, uma empresa de live marketing e de ativação de marca, líder de mercado. O que é que isto nos trouxe? Um posicionamento junto dos clientes internacionais muito mais estratégico.
Não somos uma DMC, não somos uma agência de viagens, não somos uma agência de comunicação, não somos uma agência de ativação de marca. Somos uma agência local com competências globais, especializada em destinos mas com competências globais de logística, produção e comunicação. Não há uma terminologia porque este é um percurso disruptivo.
Quando falamos deste triângulo marketing-competência-destino, só falamos de Portugal?
Não. Falamos dos destinos onde estamos. Hoje temos uma presença em quatro países, com sete escritórios. Lisboa é a sede do grupo, onde temos cerca de 30 pessoas; temos um escritório satélite no Porto; temos uma presença em Espanha com uma equipa excecional em Madrid; e uma operação muito grande no Brasil, com São Paulo e Rio de Janeiro. Abrimos há dois anos uma operação na Florida que, para nós, é muito estratégico, faz todo o sentido neste nosso crescimento de mercado ibero-americano.
Como é que se organiza hoje a empresa e as suas marcas?
Há uma holding que tem as operações em Portugal, Espanha, Brasil e Florida. Neste momento, temos a operação assente em duas marcas: a marca events by tlc naquilo que é a evolução do DMC, no Meetings & Events; e a marca Case imagine naquilo que é produção, live marketing, ativação de marca.
Vamos fazer um rebranding este ano. Vamos acabar com as duas marcas e criar uma marca só.
Olhando para o futuro, em que base se pode desenvolver a empresa?
Temos características muito importantes. Em primeiro lugar, uma cultura assente no talento interno, e aí somos obcecados por isso, não procuramos só resultado, mas sim resultado e cultura. Procuramos crescer com os melhores profissionais e somos muitos “client centric” – pomos o cliente no centro daquilo que desenvolvemos.
Estamos a olhar para a presença ibero-americana de forma estratégica e encarar possibilidades. Gostávamos de ter uma presença mais larga na América Latina. Este é um ano de consolidação. Fizemos esta fusão e é complexo. Temos muita gente já, somos 150, com competências diversas. Estamos concentrados neste momento em aproveitar as sinergias internas e depois vamos olhar para uma segunda fase de expansão alargando a presença no mercado ibero-americano.
O marketing experiencial e digital é algo importante…
Há uns anos surgiu uma plataforma de reuniões digitais que acreditava que podia substituir o físico. Chegou à conclusão que não, que o que pode é expandir o físico porque a capacidade de criar em ambientes de networking não é replicável pela tecnologia. Aproveitamos a tecnologia para expandir a mensagem e a comunicação para prolongar a vida do evento… mas não acreditamos necessariamente que o digital vá repor o físico. Essa é a maravilha da nossa indústria, a fisicalidade do evento traz componentes que não são repostas de outra maneira. A criatividade também é algo que não é substituível pelas ferramentas tecnológicas. É aqui que temos vindo a posicionar: em trazer elementos diferenciadores nas propostas de valor que apresentamos, que os eventos sejam diferentes.
Ficou no 3º lugar na lista dos “40 Líderes Empresariais do Futuro” da revista “Exame” e da FAE (Fórum de Administradores e Gestores de Empresas. O que é para si a liderança e o que lhe trouxe este reconhecimento?
Deixou-me feliz, porque o nosso setor ficou representado nesse grupo. E depois porque foi orgânico, nasceu de uma proposta – a Deloitte estava a identificar possíveis líderes e houve um grupo que achou que eu devia candidatar-me. Foi muito idóneo. É fruto do talento que temos. Para mim foi um orgulho, mas acima de tudo representa um grupo de trabalho espetacular.
Enquanto líder nunca procurei ser autocrático, não gosto disso em muitas empresas portuguesas, gosto muito mais da meritocracia e da liderança de baixo para cima. Na empresa, convidamos e damos ferramentas a todos para poderem trazer inovação e novas ideias. A nova geração gosta de se sentir valorizada nas suas opiniões e ideias e aqui tem uma palavra a dizer. É criar uma cultura forte acima de tudo, de pessoas com talento e alinhadas numa visão disruptiva.
Portugal está na moda. Como podemos manter isso?
Na qualidade, excelência e na procura dos clientes. Portugal é um país pequeno, de recursos limitados, tem de começar a escolher um pouco, temos de nos posicionar na excelência. Não há medo, e Portugal tem feito isso muito bem nos últimos dois anos, em crescer preço. Mas para que isso continue a acontecer temos que manter qualidade porque quando há um preço há uma expectativa, e essa não pode sair defraudada.
Esta é a 1ª Parte da Grande Entrevista da Ambitur na Edição 307.
